Unternehmenskultur – Definition

„Unternehmenskultur ist die Gesamtheit aller Werte, Regeln, Glaubenssätze und Ziele, welche das Verhalten, die Handlungen, Entscheidungen und die Ethik aller Unternehmensangehörigen prägen.“

So oder ähnlich finden Sie Unternehmenskultur in Handbüchern zur Organisationsentwicklung und Unternehmensführung definiert.

Ich habe eine etwas knackigere Definition entwickelt…

Unternehmenskultur ist das, was im Unternehmen passiert, wenn keiner hinschaut oder wenn es hart auf hart kommt.“ (Axel Rittershaus)

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Unternehmenswerte – auch in Ihrer Eingangshalle?

In meiner Tätigkeit als Coach und Berater von Unternehmern und Geschäftsführungen betrete ich viele Unternehmenszentralen.  Die Gebäude und die Branchen mögen noch so unterschiedlich sein, in nahezu allen finde ich im Eingangsbereich oder in einem Besprechungsraum ein Schild mit den Unternehmenswerten.

Ist das bei Ihnen auch so?

Oder steht die Definition Ihrer Unternehmenskultur und der zugehörigen Unternehmenswerte nur auf Ihrer Website? Naja, immerhin.

Oft sind es fünf Unternehmenswerte und die beliebtesten sind:

  • Respekt – wir gehen respektvoll miteinander um
  • Vertrauen – wir bringen uns Vertrauen entgegen und agieren entsprechend
  • Ehrlichkeit – wir sind ehrlich, sprechen Probleme offen und direkt an
  • Wertschätzung – wir schätzen uns gegenseitig und gehen wertschätzend miteinander um
  • Zusammenarbeit – wir arbeiten gemeinsam an einem Ziel und unterstützen uns gegenseitig
  • Innovation – wir entwickeln neue Ideen und verbessern uns kontinuierlich
  • Transparenz – wir geben Informationen transparent weiter und verheimlichen nichts

Das klingt super, oder?

Falls Sie für bei der Definition Ihrer Unternehmenskultur noch ein paar Werte benötigen, dann bedienen Sie sich gerne oben. Funktioniert immer. Jeder kann dazu mit dem Kopf nicken und zustimmen.

Und wer kennt die unternehmenseigene Unternehmenskultur und deren Werte?

Wenn ich dann Mitarbeiter in Unternehmen frage, wie es um diese Werte und die Unternehmenskultur steht, wird es interessant.

Die häufigste Reaktion auf eine Frage nach diesen beiden Themen ist meistens: „Hmmm, ich glaube, da gab es mal eine Präsentation oder E-Mail zu. Das muss ich erst einmal nachsehen, wie unsere Kultur und unsere Werte definiert sind.“

Unternehmenskultur muss Mitarbeitern bekannt sein
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Kennen Mitarbeiter die Unternehmenswerte?

Das ist so ähnlich, wie wenn Sie eine Fußballmannschaft danach fragen, wie denn die Spielregeln lauten und alle bedächtig auf den Rasen blicken.

Eine Unternehmenskultur und Unternehmenswerte, die den Mitarbeitern nicht zu 100% präsent sind und die sie jederzeit zitieren können, ist wertlos!

Findet man dann die Definitionen und spricht mit den Mitarbeitern darüber, dann werden diese Werte positiv gesehen und laut Aussagen der Mitarbeiter „überwiegend“ eingehalten – falls das Unternehmen erfolgreich ist. Dann herrscht eine gute Atmosphäre und die Unternehmenskultur ist gut. Was keine große Überraschung ist, schließlich steht dort meistens nichts anderes drin, als was wir von einem kollegialen, respektvollen Umgang miteinander ohnehin erwarten würden!

Doch Erfolg ist kein Garant für eine gute Unternehmenskultur.

Ich habe auch schon Unternehmen besucht, die unglaublich erfolgreich waren und sich vor Aufträgen kaum retten konnten, während bei den Mitarbeitern aufgrund eines respektlosen und mitarbeiterverschleißenden Verhaltens der Führungskräfte eher von Dauerfrust zu reden war. Die meisten Mitarbeiter blieben dennoch dort. Allerdings nicht, weil es ihnen so gut gefiel und sie besonders motiviert waren, sondern weil sie entweder für einen Arbeitgeberwechsel zu bequem waren oder weil sie fürchteten, dass es woanders auch nicht besser wird.

Unternehmenskultur in Krisenzeiten

Wenn es allerdings schlecht läuft, wenn die Wirtschaft lahmt oder Geschäftsbereiche geschlossen werden müssen, dann sehen die Mitarbeiter die Kultur und die Werte gemeinsam den Bach runter gehen. Ein kriselndes Unternehmen, bei dem die in „Friedenszeiten“ definierten Werte auch in schwierigen Zeiten aufrecht erhalten werden, ist sehr selten.

Wenn das Meer ruhig ist und nur ein leichter Wind geht, dann kann jeder ein Segelboot steuern und seinen Segel-Freunden in Ruhe die richtigen Kommandos geben. Wenn aber 9 Windstärken herrschen, dann ist es mit der Ruhe vorbei. Aus dem freundlichen Ton wird ein herrischer Befehl. Der Hobbykapitän ist mit seiner Rolle überfordert und alle zuvor vereinbarten Regeln zum „respektvollen Umgang miteinander“ gehen im Chaos unter.

So kann es auch mit der Unternehmenskultur gehen.

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Wird diese in „guten Zeiten“ festgeschrieben, dann hat kaum jemand Einwände gegen Transparenz oder Fairness. Bricht aber plötzlich der Umsatz um 40% ein oder ein Wettbewerber bringt eine geniale Innovation auf den Markt, dann gerät der faire Umgang schnell unter die Räder.

Dann zeigt sich die wahre Unternehmenskultur. Denn dann zeigt sich der wahre Charakter der Spieler – in diesem Fall der Führungskräfte, Mitarbeiter und Anteilseigner.

Dies gilt ganz besonders dann, wenn die Autoren der Unternehmenskultur und die Führungskräfte selbst noch keine stürmischen Zeiten durchgemacht haben.

Ray Dalio, der Gründer und Chef des größten Investmentunternehmens der Welt „Bridgewater Associates“, formuliert es so:

Wer wenig Erfahrung hat, für den ist jede kritische Situation eine Neuigkeit und man reagiert mit seinem Standardverhalten darauf (kämpfen, erstarren oder davonlaufen).

Je mehr Erfahrungen man jedoch schon gemacht und aktiv aus diesen gelernt hat, desto häufiger sind „Ausnahmesituationen“ an sich zwar Ausnahmen, aber sie fallen oft in eines von wenigen Mustern. Und dann sind sie gar nicht mehr so einmalig, dramatisch und noch nie dagewesen – sondern einfach nur eine Variante von etwas bekanntem.

Wer dies beherrscht, bleibt in jeder Ausnahmesituation ruhig und kann besonnen handeln.

Wer dies beherrscht, hält auch eine transparente und wertschätzende Unternehmenskultur aufrecht, selbst wenn das Haus abbrennt.

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Um bei dem Bild zu bleiben: Feuerwehrleute trainieren ständig in sehr realistischen Szenarien, wie sie sich in lebensbedrohlichen Situationen verhalten müssen. Damit sie im Ernstfall ruhig bleiben können.

Das würde Führungskräften auch gut tun!

Unternehmenskultur und Change Management

Einer der Bereiche, bei denen Unternehmenskultur seine volle Macht ausspielt, sind Veränderungsprozesse (Change-Prozesse im Change Management).

Wenn 60  – 70% aller Change Projekte scheitern, dann wird dies nicht nur daran liegen, dass die Projekte selbst ungeeignet sind oder schlecht durchgeführt werden.

Blicken wir nochmals in die Definition von Unternehmenskultur, dann lesen wir dort  …welche das Verhalten, die Handlungen, Entscheidungen und die Ethik aller Unternehmensangehörigen prägen“.

Angenommen, Sie sind Rechtshänder. Wie lange würde es dauern, zukünftig alles mit Links zu machen? Schreiben, Essen, Zähne putzen, und so weiter. Alles mit der anderen Hand.

Change Management bedeutet langfristige Verhaltensänderung
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Es würde lange dauern. Und immer wieder wären Sie verleitet, doch die gewohnte Hand zu nehmen.

So ergeht es auch Veränderungsprojekten, wenn sie das Verhalten, Handeln, Denken, Entscheidungswege, etc. im Unternehmen verändern sollen. Es wird extrem mühsam, denn die Unternehmenskultur steht dem oft entgegen.

Die Unternehmenskultur prägt nämlich nicht nur das bewusste Verhalten, sondern auch das unbewusste. Sie formt Abkürzungen und inoffizielle Prozesse. Sie prägt den Umgang und politisches Handeln und wird ihrerseits genau dadurch geprägt.

Deswegen ist jedes Change-Projekt zum Scheitern verurteilt, dass sich nicht intensiv mit den unterstützenden und blockierenden Dynamiken der aktuell vorherrschenden Unternehmenskultur auseinandersetzt.

Nein, es geht nicht darum, sich primär mit der gewünschten Unternehmenskultur zu beschäftigen, sondern darum, wo die Unterschiede zur aktuellen Kultur liegen und wie man die Brücke bauen kann vom Heute in die Zukunft.

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Verteilte, globale Unternehmenskultur

Der niederländische Wissenschaftler Geert Hofstede veröffentlichte Anfang der 1980er Jahre die Ergebnisse seiner monumentalen Untersuchung: Zwischen 1967 und 1978 wurden bei IBM 116.000 Fragebogen von Mitarbeitern und Managern aller Hierarchieebenen ausgefüllt. Hofstede wertete diesen Datenschatz aus und zeigte, dass es nationale und regionale Kulturgruppen gibt, die das Verhalten von Managern prägen und großen Einfluss auf deren Organisation und Führung haben. Er verglich die Kultur mit einer Zwiebel mit ihren verschiedenen Schichten und Schalen. Werte, die einer Kultur zugrunde liegen, bleiben nach Hofstedes Vorstellung weitgehend unsichtbar und unbewusst. (Quelle: https://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-668244.html)

Wenn Ihr Unternehmen in verschiedenen Ländern unterwegs ist, dann werden Sie nicht eine einzige Unternehmenskultur haben, sondern viele. Diese sollten eine gewisse Überdeckung haben, aber sie werden niemals gleich sein. Und deswegen wird jeder Mitarbeiter eines solchen Unternehmens immer wieder auf Verhaltensweisen von Kollegen anderer Ländergesellschaften stossen, die ihm fremd sind. Die sogar der im eigenen Land vorherrschende Unternehmenskultur widerspricht. Damit muss man umgehen können.

Dies wird umso leichter, je öfter Mitarbeiter über Ländergrenzen hinweg Positionen tauschen und international unterwegs sind.

Dieser internationale Austausch kann übrigens fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein. In allen Ländern.

Wie steht es um Ihre Unternehmenskultur?

Die folgenden Fragen können Ihnen helfen, sich ein Bild von Ihrer Unternehmenskultur zu machen. Wenn Sie diese Fragen an Ihre Mitarbeiter richten und diese anonym und ehrlich antworten, dann werden Sie eine realistische Bestandsaufnahme zur Kultur Ihres Unternehmens erhalten:

  1. Wie agieren Mitarbeiter untereinander, wenn kein Vorgesetzter dabei ist?
  2. Wie behandeln die Mitarbeiter ihre Lieferanten, wenn Probleme auftauchen?
  3. Wie kümmern sich Mitarbeiter um Kunden, die massiv unzufrieden sind?
  4. Wie sehr achten Mitarbeiter auf die Auswirkungen ihres Handelns, wenn keine Vorgaben (beispielsweise zum Umweltschutz) existieren?
  5. Wie achten Mitarbeiter auf die Auswirkungen ihres Handelns auf andere Menschen, auf die Gesellschaft, wenn es keine gesetzlichen Auflagen gibt?
  6. Wie sprechen Mitarbeiter über ihre Vorgesetzten, wenn diese nicht anwesend sind?
  7. Was berichten Mitarbeiter über das Unternehmen, wenn sie von Freunden gefragt werden, ob es Spaß macht, dort zu arbeiten?
  8. Wie viele neue Mitarbeiter wurden durch die aktuellen Mitarbeiter angeworben?
  9. Wann hat das letzte Mal ein Mitarbeiter, während einer Veranstaltung mit der obersten Führungsebene, ganz offen kritische Fragen gestellt und ehrliche Antworten erhalten?
  10. Wann hat Ihr Chef das letzte Mal einen Fehler eingestanden?

Unternehmenskultur ist eben NICHT nur der Aushang mit den 5 Unternehmenswerten…

…sondern das, was passiert, wenn keiner hinschaut oder Dinge schief gehen.

Sehen wir uns drei Beispiele aus dem realen Leben an.

Unternehmenskultur Beispiel Zappos: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter

Als der 1999 gegründete Online-Händler für Schuhe und Mode Zappos immer weiter wuchs, fragte sich das Management, „Was können wir tun, um unsere Kultur trotz unseres Wachstums weiterleben zu lassen?“.

Die Kultur des Start-ups wurde durch die Gründer und ersten Mitarbeiter geprägt. Wie üblich. Sobald aber sehr schnell zu viele Mitarbeiter dazukommen, können diese sich nicht mehr alles „abschauen“.

Also entschloss man sich, das „Zappos Culture Book“ zu schreiben.

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Dieses wurde nicht durch eine Werbeagentur erstellt, sondern von den Mitarbeitern des Unternehmens geschrieben. Persönlich, ungeschönt, ehrlich. Und ohne Zensur durch das Management.

Fragen Sie sich mal kurz selbst, was in einem solchen Buch über die Kultur Ihres Unternehmens geschrieben würde…

Für das zweite Beispiel blicken wir auf eine eher traditionelle Branche: Ein Unternehmen aus dem Finanzbereich.

Unternehmenskultur Beispiel Bridgewater Associates: Radikale Transparenz

Bridgewater Associates ist weltweit der erfolgreichste Hedgefond und verwaltet mehr als US$ 150 Milliarden für institutionelle und öffentliche Institutionen.

Der Gründer, Ray Dalio, gründete das Unternehmen 1975. Er erzielte viele Erfolge und machte noch mehr Fehler.

Seine zentrale Erkenntnis, nachdem er das Unternehmen beinahe in den Sand gesetzt hatte: In einem Unternehmen muss die Idee gewinnen, die sich als die beste herausstellt – und nicht die, die durch den lautesten im Raum oder den höchstrangigsten Manager vorgebracht wird.

Aus dieser Erkenntnis entstand eine Unternehmenskultur, die in einem Satz beschrieben wird:

Meaningful work and meaningful relationships through radical truth and radical transparency

Sinngemäß übersetzt „Sinnvolle Arbeit und wertvolle Beziehungen durch schonungslose Offenheit und Transparenz“.

In seinem Buch „Principles“ (deutsche Übersetzung: „Die Prinzipien des Erfolgs“)  beschreibt er, dass die meisten Menschen mit dieser Offenheit und Transparenz nicht umgehen können.

Viele neue Mitarbeiter benötigen seiner Erfahrung nach 18 Monate, bis sie sich an diese Unternehmenskultur gewöhnt haben. Und jeder zweite neue Mitarbeiter kommt gar nicht so weit – trotz eines sehr ausgefeilten Auswahlprozesses während der Einstellungsphase.

Diese radikale Transparenz und Offenheit passt nicht für jeden. Dieses Unternehmen lebt seine Unternehmenskultur – so dass jeder, der dabei ist, sich darauf verlassen kann. Wer neu dazukommt, kann nicht sagen, man hätte ihn nicht gewarnt – was aber nicht davor schützt, mit dieser Kultur nicht umgehen zu können. Das kommt vor und ist menschlich.

Beispiel Unternehmenskultur IKEA

Die Unternehmenskultur von IKEA wird oft als Musterbeispiel herangezogen. IKEA ist es gelungen, die Strahlwirkung der Produkt-Marke auch als Arbeitgebermarke zu platzieren. Hochachtung dafür.

Sie lautet (zu finden unter https://www.ikea.com/de/de/this-is-ikea/work-with-us/unsere-werte-und-unser-versprechen-pub7c7607d1):

Wir bei IKEA glauben, dass jeder von uns am besten ist, wenn er einfach nur er selbst sein kann. Wir sind eine vielfältige Gruppe bodenständiger, offener Menschen, die alle eines gemeinsam haben: eine Leidenschaft für Heimeinrichtung. Wir kommen aus allen Teilen der Welt und teilen die gleiche inspirierende Vision: „den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen“. Mithilfe unserer gemeinsamen Werte versuchen wir, diese Vision zu verwirklichen. Diese Werte motivieren uns und sind das Fundament unserer offenen, aufrichtigen Kultur, die alle miteinbezieht. Alles was wir tun, basiert auf Gemeinschaft und Enthusiasmus.

Ergänzt wird dies durch weitere Unternehmenswerte, wie beispielsweise:

  • Gemeinschaft
  • Wir kümmern uns um Menschen und unseren Planeten
  • Verantwortung übertragen und übernehmen

Hier vermittelt die Definition der Unternehmenskultur einen ganz klaren Fokus auf den Menschen – als Mitarbeiter und auch als Kunden.

Das ist eine starke Definition, aber auch eine unglaubliche Herausforderung. Wenn ich sage, dass jeder „am besten ist, wenn er einfach nur er selbst sein kann“, können tolle Dinge entstehen. Und wahnsinnige Kämpfe.

Woran es vielen Unternehmenskulturen und -werten fehlt, ist eine Aussage zu den Situationen, wenn es nicht passt.

Wenn Konsequenzen zu ziehen sind.

Wenn der Kultur zuwidergehandelt wird.

Darüber schreibt man nicht gerne. Es wirkt nicht so anziehend. Ist aber notwendig, damit eine Kultur sich auch reinigen kann!

Sieht man sich die Bewertungen von IKEA beispielsweise auf kununu an, dann liest sich dies nicht so gut, wie man es von einem Unternehmen mit einer so hochgelobten Unternehmenskultur erwarten würde.

Woran wir wieder sehen, wie leicht es ist, eine tolle Kultur zu beschreiben und wie schwer es ist, diese zu leben.

Unternehmenskultur muss nicht für jeden passen

Das mag auch daran liegen, dass mancher Manager denkt, die Unternehmenskultur muss für jeden passen, um möglichst viele potentielle Mitarbeiter ansprechen zu können.

Unternehmenskultur muss nicht zu jedem Menschen passen
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Das Gegenteil ist der Fall.

Unternehmenskultur muss zum Ziel des Unternehmens passen. Dann kann man auch die Menschen finden, die dieses Ziel verfolgen und die Unternehmenskultur leben wollen. „Wollen“ ist hier das entscheidende Stichwort.

Falls Sie den Eindruck haben, dass in Ihrem Unternehmen die Kultur nicht stimmt, dann fragen Sie sich als erstes, ob in der Organisation klar ist, wofür das Unternehmen steht und was es erreichen soll.

Danach können Sie sich darüber Gedanken machen, welche Kultur herrschen muss, damit die Mitarbeiter und dadurch das Unternehmen erfolgreich sein kann.

Fragen Sie Mitarbeiter nach deren Wahrnehmung der Kultur. Dabei werden viele gute Dinge genannt werden. Aber auch einige kritische. Lassen Sie sich nicht durch das Gute einlullen, sondern arbeiten Sie ohne Unterlass daran, die Probleme zu bewältigen.

Haben Sie den Mut, dass endlich die Dinge auf den Tisch kommen, die sowieso jeder unter vorgehaltener Hand bemängelt.

Sorgen Sie vor allem dafür, dass die Dinge, die gut sind und das Unternehmen von anderen auszeichnet, für jeden präsent sind und gefördert werden.

Warum ist Unternehmenskultur so wichtig?

Ich denke, diese Frage beantwortet sich inzwischen von alleine.

Sie bestimmt alles, wofür ein Unternehmen steht.

Wie können Führungskräfte die Unternehmenskultur verbessern?

  1. Selbst das vorleben, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten.
  2. Abweichungen von der Unternehmenskultur immer direkt, offen, ehrlich zur Sprache bringen. Erneute Abweichungen dürfen nicht akzeptiert werden.
  3. Mitarbeiter ermutigen und ihnen Rückendeckung geben, wenn sie eine  „Unkultur“ ansprechen.
  4. Dafür sorgen, dass Mitarbeiter eingestellt werden, die zur Unternehmenskultur passen und diesen „culture fit“ höher bewerten als fachliche Exzellenz. Alles andere kann durch Schulungen und Coaching ergänzt werden.
  5. Durch offene und unabhängig durchgeführte Umfragen bei Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartner Stärken und Schwächen der Unternehmenskultur identifizieren, die Ergebnisse kommunizieren und darauf basierend handeln.

Leider ist Punkt 1 aus dieser Liste ist der am meisten vernachlässigte.

Der Harvard Business Manager schreibt dazu:

Da sich alle Kategorien gegenseitig beeinflussen, kann über die Veränderung von Abläufen, Spielregeln und gezeigten Werten langsam auch die innere Haltung der Mitarbeiter beeinflusst werden. Damit dies funktioniert, muss das Management die neuen Werte und Normen vorleben – und das geschieht nur selten.

Werden Sie zum Leuchtturm der Werte und der Unternehmenskultur. Unterstützen Sie diejenigen, die diese Werte ebenfalls leben und verteidigen. Egal, ob das nun ein Vorstand, eine Abteilungsleiterin oder ein Praktikant ist. Oder, wie im Film Jerry Maguire, die schüchterne Buchhalterin, die Jerry als einzige begleitete, als dieser eine toxische Unternehmenskultur verließ.

Unternehmenswerte und Unternehmenskultur zu leben ist keine Frage des Titels, sondern des Charakters.

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