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      Wahr ist was da ist – WYSIATI-Effekt in der Führung [Psycho-Wissen für Führungskräfte]

      Sie sehen einen Mann und seine drei Kinder, zwischen 6 und 10 Jahre alt, in der Straßenbahn.

      Der Mann sitzt ziemlich desinteressiert in der Bahn, während die Kinder einen Höllenlärm verursachen. Der Kleinste rennt hin und her, was in der fahrenden Bahn extrem gefährlich ist. Das Mädchen singt vor sich hin und der Älteste kickt ständig mit einem Bein gegen die Rücksitzbank.

      Ihre Rücksitzbank.

      Drei Mal haben Sie sich schon umgedreht und den Mann streng angeblickt.

      Geändert hat sich nichts.

      Sie sind stinksauer. Auch die anderen Fahrgäste blicken erbost auf Mann und Kinder.

      WYSIATI - und wie schnell wir uns eine falsche Meinung bilden

      WYSIATI – und wie schnell wir uns eine falsche Meinung bilden

      Aber jetzt reicht es. Sie drehen sich zum vierten Mal um und sagen wutentbrannt:

      Entschuldigung, aber wie sich Ihre Kinder verhalten ist absolut inakzeptabel. Kümmern Sie sich gefälligst um Ihre Kinder“.

      Der Mann blickt Sie ziemlich desinteressiert an. Nach einigen Sekunden blickt er zur Seite, sieht seine Kinder an, und sagt dann zu Ihnen:

      Ja, da haben Sie wohl recht. Wissen Sie, wir kommen gerade aus dem Krankenhaus. Meine Frau, die Mutter der Kinder, ist vor einer Stunde gestorben. Schwerer Verkehrsunfall, sie hatte keine Chance.“

      Wow.

      Ich denke, jetzt sagen Sie nichts mehr.

      Dieses drastische Beispiel führt uns vor Augen, dass wir uns außerordentlich schnell ein Urteil bilden.

      Die Grundlage des Urteils ist das, was wir gerade vor Augen haben.

      Die Daten, die „ganz offensichtlich zeigen…“.

      Das Verhalten, „aus dem wir ganz deutlich erkennen, wie demotiviert der Mitarbeiter ist…“.

      Während wir in Wirklichkeit vielleicht gar nichts erkennen können.

      Das WYSIATI-Phänomen (What You See Is All There Is)

      Das WYSIATI-Phänomen können wir frei mit „Wahr ist, was da ist“ oder „Was wir sehen, ist alles, was es gibt“ übersetzen.

      Es beschreibt unser Standardverhalten:

      Wir bekommen einen Eindruck und bilden uns sofort eine Meinung.

      Das macht ja auch Sinn!

      Wenn ein Säbelzahntiger um die Waldecke geschlendert kommt, dann ist es gut, wenn wir sofort denken „Mist, das ist gefährlich“.

      Blöd ist, dass wir dann vor lauter Fokus auf den Tiger in 500 Metern Entfernung die Schlange übersehen, die 5 Meter vor uns auf dem Boden liegt. Weil unser Fokus gefangen ist.

      Eine Meinung bilden – und zwar so schnell wie möglich

      Wir wollen uns immer so schnell wie möglich eine Meinung bilden.

      Vor allem in einer Zeit, in der die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne wohl demnächst in Zehntelsekunden angegeben wird. Oder wie lange benötigen Sie, um ein Insta-Bild als uninteressant weiterzuscrollen?

      Es ist Mai 2020 und Ende des Jahres stehen die Wahlen in den USA an.

      Meine Frage:

      Ist Joe Biden besser als Donald Trump?

      Eine extrem schwere Entscheidung.

      Ich kann Ihnen meine emotional gefärbte Meinung sagen. Aber ist das ein vernünftiges Urteil?

      Denn meine emotionale Meinung entsteht aufgrund der Informationen, die ich habe. Und meinem Bauchgefühl.

      Aber was sollten wir bei solchen Fragen tun? Vor allem als Führungskräfte?

      Wir sollten uns die Frage stellen:

      Was müssen wir wissen, welche Informationen benötigen wir, um uns eine Meinung bilden zu können.

      Doch meistens nutzen wir genau die Informationen, die uns vorliegen, und bewerten sie.

      Dabei kommen dann jedoch noch die Effekte wie beispielsweise Priming, der HALO-Effekt, oder die Sunk-Cost-Fallacy hinzu, die unsere Entscheidung beeinflussen.

      Was bedeutet der WYSIATI-Effekt für die Führung

      Immer dann, wenn wir eine Entscheidung zu treffen haben, die eine gewisse Tragweite hat, sollten wir uns als verantwortungsvolle Führungskraft damit beschäftigen:

      1. Welche Informationen benötige ich, um diese Entscheidung treffen zu können?
      2. Welche Informationen habe ich und wie objektiv sind diese?
      3. Wie beschaffe ich die fehlenden Informationen in einer objektiven Weise?
      4. Welchen Aspekten schenke ich eine besonders große Bedeutung, die meine Entscheidung zu sehr beeinflussen könnten?
      5. Mit wem könnte ich meine Entscheidung diskutieren und sie „verteidigen“, um zu erkennen, an welchen Stellen ich falsch liege?

      Beim letzten Punkt denke ich daran, dass Absolventen oft ihre Abschlussarbeit „verteidigen“ müssen. Dies ist eine wichtige Fähigkeit: Die eigene Meinung objektiv, überzeugt und selbstbewusst vortragen – und gleichzeitig genau aufpassen, wo man blinde Flecken übersehen oder Informationen anders/falsch interpretiert hat.

      Diese Fähigkeit sollten Führungskräfte sowohl bei sich selbst als auch ihren Mitarbeitern fördern.

      Das WYSIATI-Phänomen, bei dem wir nur den aktuell vorliegenden Informationen Bedeutung schenken und übersehen, was wir alles nicht wissen, hat folgende drei Konsequenzen.

      Konsequenzen, auf die wir als Führungskraft achten müssen:

      1. Selbstüberschätzung – und die Bedeutung für die Führung

      Sowohl wir selbst, als Führungskraft, als auch die von uns geführten Mitarbeiter machen uns irgendwann ein Bild von einer Angelegenheit. Und dann suchen wir primär nach Punkten, die unser Bild unterstützen.

      Daraus entwickelt sich dann eine Selbstüberschätzung, weil wir nur noch wahrnehmen, was unsere Meinung stützt und andere Dinge ausblenden (selektive Wahrnehmung).

      Damit gilt: „Wahr ist, was da ist“ – und was wir ausblenden, ist nicht da.

      Hinterfragen Sie als Führungskraft daher bei Ihren Mitarbeitern immer wieder, auf welcher Grundlage sie ihre Entscheidungen und Empfehlungen aufbauen.

      Wenn es ein oder zwei besonders starke Argumente gibt, dann fragen Sie:

      Angenommen, wir könnten uns nicht auf diese beiden Argumente berufen, was wäre dann?

      Entweder Sie entdecken dann die wahren Schwächen und können Sie rechtzeitig ausmerzen.

      Oder Sie stellen fest, dass die Empfehlung noch zwanzig weitere, treffende Argumente besitzt.

      Priming in der Führung

      Priming in der Führung

      2. Beeinflussung durch Priming und Framing

      Im Artikel über Priming habe ich Ihnen folgendes Beispiel vorgestellt.

      Angenommen, Sie lesen einen Bericht über ein Finanzinstitut oder den Aktienmarkt. Danach zeige ich Ihnen einen Lückentext mit folgendem Wort:

      B _ _ K

      Dann antworten Sie mit: BANK

      Oder Sie machen einen Spaziergang an einem See. Sie kommen nach Hause, bekommen dann den gleichen Lückentext.

      Auch dann antworten Sie mit: BANK

      Stellen Sie sich nun vor, Sie sehen einen Bericht über eine Herde von Ziegen. Dabei fällt Ihnen ein besonders aufdringliches, männliches Exemplar auf:

      Wie füllen Sie nun die Lücke?

      B _ _ K

      Vermutlich mit BOCK

      Das ist Priming und das macht den WYSIATI-Effekt in der Führung besonders gefährlich.

      Zweites Beispiel:

      Man könnte sagen:

      Die Impfung verläuft zu 98 % ohne Nebenwirkungen.

      Oder:

      2 von 100 Personen haben durch die Impfung mit Nebenwirkungen zu kämpfen.

      Beides stellt die gleiche Tatsache dar – es wirkt aber unterschiedlich.

      Daher ist Vorsicht geboten:

      Wenn Ihnen ein Mitarbeiter einen Vorschlag strategisch klug vorstellt und bereits vor der eigentlichen Argumentation mit einem Priming ansetzt, dann ist die Gefahr sehr groß, nur noch das zu sehen, was er ins Licht rückt (= WYSIATI). Wenn derjenige richtig clever ist, stellt er nur genau die Punkte vor, die Ihnen wichtig sind – um Sie nicht durch irgendwas anderes abzulenken.

      Bei Ihnen nicht?

      Eher im Gegenteil?

      Auch das ist WYSIATI: Manche Führungskräfte agieren nach dem Motto „das ist zu gut um wahr zu sein, also kann es nicht wahr sein“ weil es nicht dem Bild entspricht, das sie im Kopf haben.

      Falls Sie gelegentlich so denken, dann beobachten Sie in Zukunft genauer, ob Sie bei Ihrer Führung mitunter das Offensichtliche nicht sehen wollen, weil Sie nach etwas anderem suchen.

      3. Base-rate neglect – Wenn Detailinformationen den Überblick verstellen

      Ein dritter Effekt von WYSIATI wird in der Werbung gerne ausgenutzt: Das Arbeiten mit Details, um einen besonders guten Eindruck zu machen.

      Angenommen, Sie sollen als Führungskraft über einen Investitionsvorschlag entscheiden:

      Ein Mitarbeiter stellt ein Konzept vor, bei dem er Ihnen ganz grob aufzeigen kann, dass die Investition in 3 Jahren ungefähr 10 % Rendite machen wird.

      Ein anderer Mitarbeiter stellt ein Konzept vor, in dem ausführlich auf Investitionen, Kosten, Ertrag, etc. eingegangen wird. Er stellt dar, dass in Jahr 3 die Rendite bei 9,7%, in Jahr 4 bei 10,2% und in Jahr 5 bei 10,7% liegen wird.

      Darüber hinaus sehen Sie in seinem Konzept eine Zahlenaufstellung der fünf größten Konkurrenten und deren Renditen.

      Falls es sich bei den Konzepten nicht um Hirngespinste handelt, werden Sie dem zweiten Mitarbeiter vermutlich mehr Glauben schenken.

      Denn je spezifischer die Daten und insbesondere die Zahlen sind, desto stärker wirken diese auf uns.

      Wir müssen daher aufpassen, dass wir als Führungskraft unsere Entscheidungen nicht zu sehr davon beeinflussen lassen, wie viele Details wir bekommen, sondern ob es die wichtigen sind.

      Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum Zaubertricks funktionieren: Wir werden durch unwichtige Dinge so sehr abgelenkt, dass wir das Offensichtliche einfach nicht sehen können.

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      Fazit: WYSIATI-Effekt in der Führung

      Der Effekt des „Wahr ist was da ist“ betrifft uns als Führungskraft besonders dann, wenn wir Entscheidungen treffen sollen und dabei entweder ein zu viel an – eigentlich unnötigen – Informationen unser Bild verfälscht.

      Oder wir so überzeugt davon sind, bereits ein vollständiges Bild haben, dass wir selbst offensichtlichste Lücken nicht erkennen.

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