Kompetenzen eines Teamleiters/Gruppenleiters

Die Aufgaben einer Führungskraft haben wir im entsprechenden Artikel ausführlich behandelt. Wie eine neue Führungskraft die notwendigen Fähigkeiten erlernt, das behandeln wir in unserem Teamleiter-Bootcamp. 

Doch welche Kompetenzen hat und benötigt eine Führungskraft auf der Ebene der Team- oder Gruppenleitung überhaupt?

Welche Kompetenzen hat ein Teamleiter/Gruppenleiter?

Diese Frage zeigt uns gleich einmal die Zweideutigkeit der deutschen Sprache.

Denn die Definition der Kompetenzen einer Führungskraft geht in zwei Richtungen:

1. Die Fähigkeiten zu besitzen, die für die Führungsrolle notwendig sind (z.B. inhaltliche Richtungen vorzugeben)
2. Die Zuständigkeit zu haben, um in der Führungsrolle effektiv arbeiten zu können (z.B. Entscheidungen zu treffen)

Da wir uns im Rahmen der Aufgaben einer Führungskraft auch mit den Kompetenzen im Sinne der fachlichen Fähigkeiten auseinandergesetzt haben, betrachten wir heute die Frage der Zuständigkeiten.

Die Klärung der Zuständigkeiten ist nämlich gar nicht so unbedeutend und hat eine direkte Rückkopplung auf die notwendigen Fähigkeiten einer Führungskraft.

Klarheit über Kompetenzbereiche eines Teamleiters

Diverse Probleme in Unternehmen entstehen dadurch, dass einfach niemals klar definiert wurde, wer denn eigentlich wofür zuständig ist.

Gerne wird dann gesagt, dass „alle gemeinsam“ Verantwortung tragen.

Super.

Wenn alle Abwehrspieler gemeinsam Verantwortung für die Verteidigung tragen, dann kann jeder auch mal langsam machen, im Sinne von „nimm Du ihn, ich hab ihn sicher“. Das Ergebnis wird ein frei vor dem Torwart stehender Gegner sein. Blöd.

Also muss immer klar sein, wer konkret wofür die Verantwortung trägt.

Das bedeutet ja nicht, dass man ihn dann damit alleine lässt. Man kann alle Entscheidungen mehrfach in Gruppen diskutieren. Aber es muss klar sein, wer am Ende „ja“ oder „nein“ sagt.

Deswegen ist es für jede Führungskraft unglaublich wichtig zu klären, wo ihr Verantwortungsbereich beginnt und wo er endet.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Vor ein paar Tagen führte ich ein Coaching-Telefonat mit einem Vorstand, der in einer Mitarbeiterbefragung eine Breitseite abbekommen hat, weil zu viele Dinge bei ihm versandet sind. Und in der Tat sind bei ihm Dinge verzögert worden. Aber ein signifikanter Anteil der Punkte, für die er schlecht bewertet wurde, lagen im Verantwortungsbereich von anderen Personen. Er hat sich nur regelmäßig dazu bereit erklärt „das zu klären“, wenn jemand anderes zuständig war. Doch wenn derjenige dann nicht handelte, fiel das schlechte Licht auf ihn – denn er wollte sich ja darum kümmern.

Deswegen ist es im Sinne der Effektivität in der Arbeit zwingend notwendig, absolute und eindeutige Klarheit in den Zuständigkeiten zu haben.

Inhaltliche und fachliche Kompetenz (im Sinne der Zuständigkeit)

Team- oder Gruppenleiter sollten in ihren Teams die klare Entscheidungskompetenz bezüglich fachlicher Themen haben. Ob es um die Entscheidung für eine bestimmte Technologie, die Genehmigung eines Projektes oder die Umstellung eines Arbeitsprozesses geht – die Führungskraft entscheidet. Eine sehr gute Führungskraft entscheidet gemeinsam mit dem Team. Sie lässt sich auch vom Team überzeugen, selbst wenn sie ursprünglich eine andere Vorgehensweise bevorzugt hätte. Wenn aber der Vorschlag des Teams noch besser ist, dann bekommt dieser die Unterstützung. Doch am Ende entscheidet die Führungskraft.

Das kann auch so aussehen, dass das Team einen klaren Entscheidungsvorschlag macht und die Führungskraft das Team so lange die Entscheidung „verteidigen“ lässt, bis sie überzeugt „ja“ sagen kann.

Es darf jedoch nicht so sein, dass ein Team oder einzelne Teammitglieder losgelöst von der Teamleitung eigene Entscheidungen trifft, die nicht mit der Teamleitung abgestimmt sind.

Denn eine der Kernaufgaben der Teamleiter besteht darin, das große Ganze im Blick zu behalten – da dieser Blick den Teammitgliedern aufgrund der intensiven Arbeit in ihrem Fachthema leicht verloren gehen kann.

Macht ein Team jedoch was es will, hat die Führungskraft einen wichtigen Teil ihrer Existenzberechtigung verloren.

Ein zweiter, sehr wichtiger Teil hinsichtlich der Zuständigkeiten einer Führungskraft, ist die disziplinarische Kompetenz.

Führungskompetenz, hier speziell: Disziplinarische Kompetenzen

Dass Führungskräfte, unabhängig von ihrer Hierarchiestufe, Zuständigkeit bezüglich der Mitarbeiterführung benötigen, ist eigentlich so klar, dass es nicht erwähnt werden muss.

Doch gerade auf unteren Hierarchiestufen, wie beispielsweise bei Teamleitern und Gruppenleitern, werden die disziplinarischen Kompetenzen und Entscheidungsfreiheiten sehr unterschiedlich gelebt.

Wir betrachten vier häufige Konstellationen:

1. Teamleiter mit voller fachlicher und disziplinarischer Verantwortung (inklusive Gehalt)
2. Teamleiter mit fachlicher und disziplinarischer Kompetenz (außer Gehalt)
3. Teamleiter mit fachlicher Kompetenz (ohne disziplinarische Verantwortung)
4. Teamleiter mit Verantwortung für Berater-Teams (ohne fachliche Verantwortung und keiner/eingeschränkter disziplinarischer Kompetenz)

1. Teamleiter mit voller fachlicher und disziplinarischer Verantwortung (inklusive Gehalt)

Die Kombination aus voller fachlicher und disziplinarischer Verantwortung bietet einer Führungskraft die besten Möglichkeiten, effektiv zu führen.

Das beginnt damit, dass man die Mitarbeiter kontinuierlich hinsichtlich ihrer Stärken und Entwicklungsbereiche (oder Schwächen) beobachten, coachen und entsprechende Förder-Maßnahmen einleiten kann.

Dadurch kann diese Führungskraft mit den Mitarbeitern direkt Entwicklungsmaßnahmen definieren, um denjenigen weiterzuentwickeln. Das ist ein ganz wichtiger Baustein der Mitarbeitermotivation. Hat sich der Mitarbeiter entsprechend positiv entwickelt, kann der Teamleiter (wenn so vereinbart) eigenverantwortlich das Gehalt anpassen, was ein weiterer wichtiger Motivationsbaustein ist.

Hinzu kommt, dass das Team seinen Vorgesetzten als effektive Führungskraft wahrnehmen wird – denn sie muss sich nicht bei jeder Kleinigkeit die Zustimmung ihres eigenen Vorgesetzten einholen.

Zudem kann in diesem Team eine Fehlerkultur gelebt werden, die der Unternehmenskultur entspricht.

So funktioniert Führung am effektivsten!

Verantwortung und Entscheidungskompetenz ist so umfassend wie möglich an die Basis bzw. dorthin zu legen, wo Ursache und Wirkung beeinflusst und beobachtet werden können.

Diese umfassende Kompetenz im Sinne der Zuständigkeit erfordert natürlich auch die umfangreichste Kompetenz im Sinne der Fähigkeiten! Sehr leicht kann diese „Macht“ auch missbraucht werden, weshalb die Ausbildung der Teamleiter/Gruppenleiter ganz besonders wichtig ist.

Und ebenso wichtig ist es, dass nur solche Personen überhaupt als Führungskandidaten ausgewählt werden, die charakterlich dazu in der Lage sind!

Neben der Gefahr des Machtmissbrauchs besteht auch das Risiko, dass eine Führungskraft versucht, das Team ausschließlich durch die Gehaltskomponente zu motivieren, statt die viel wichtigeren Elemente der Motivation wie Weiterentwicklung, sinnvolle Aufgaben, Zusammengehörigkeitsgefühl, Verantwortungsübergabe, etc. zu nutzen. Auch das wird durch die richtige Auswahl und Weiterentwicklung der Führungskräfte sichergestellt.

2. Teamleiter mit fachlicher und disziplinarischer Kompetenz (außer Gehalt)

Besitzt die Führungskraft sämtliche Kompetenzen mit Ausnahme der Gehaltsverantwortung, so kann diese immer noch sehr effektiv führen.

Es kommt in diesem Fall primär darauf an, wie gut die Kooperation zwischen dieser Führungskraft und der Person abläuft, die für die Gehaltsentscheidung verantwortlich ist. Verlässt sich dieser Entscheider zu einem großen Teil auf die Empfehlungen des Teamleiters, so kann das gut funktionieren.

Es spielt zudem eine große Rolle, ob dieser Entscheider die Tätigkeiten und Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder zumindest teilweise selbst direkt beobachten und bewerten kann. Dann können Entscheider und Führungskraft als Duo gut über Gehälter entscheiden.

Gibt es jedoch eine große Distanz – fachlich und/oder räumlich – zwischen Entscheider und Team, dann muss sich der Entscheider auf die Aussagen des Teamleiters verlassen. Wenn dies nicht geschieht und deutlich andere Gehaltsentscheidungen getroffen werden, als vom Teamleiter empfohlen, verliert der Teamleiter gegenüber dem eigenen Team an Glaubwürdigkeit.

Denn dann erkennen die Teammitglieder, dass dieser wichtige Teil ihres Arbeitsvertrages nicht durch den Teamleiter beeinflusst wird und sprechen ihm einen Teil der Kompetenz ab. Das ist kritisch und gefährlich. Es könnte der Anfang vom Ende des Respekts für diese Führungskraft sein.

Doch die Trennung der Gehaltsentscheidung von der Teamleiterfunktion hat auch ihre Vorteile. Insbesondere neue Führungskräfte und Teamleiter, die nun ihre ehemaligen Kollegen führen, tun sich anfangs mit der Entscheidung über Geld schwer.

Mit dieser Konstellation können sie sich auf die Entwicklung ihrer Führungsfähigkeiten konzentrieren und lernen, Mitarbeiter richtig zu entwickeln und zu beurteilen. Die Gehaltsentscheidung liegt beim Vorgesetzten, für den sie die wesentlichen Entscheidungskriterien vernünftig aufbereiten müssen. Das kann eine gute Vorstufe zur umfassenden Kompetenzübertragung sein.

3. Teamleiter mit fachlicher Kompetenz (ohne disziplinarische Verantwortung)

Eine Führungskraft mit fachlicher Entscheidungsbefugnis ohne disziplinarische Verantwortung finden wir sehr oft im Umfeld der Projektleitung. Denn Projekte werden häufig mit Mitarbeitern unterschiedlicher Teams durchgeführt, die in eine eigene Hierarchie eingebunden sind.

Doch auch in „normalen“ Teams finden wir regelmäßig eine solche Konstellation.

Diese Trennung bietet dem Teamleiter die Möglichkeit, sich voll auf die fachlichen Inhalte zu konzentrieren, fachliche Entscheidungen zu treffen und inhaltlich mitzuarbeiten.

Da er jedoch keine disziplinarischen Kompetenzen besitzt, kommt er in dem Moment an seine Grenzen der Führung, wenn er mittels „Weisungsbefugnis“ Entscheidungen durchsetzen will. Abgesehen davon, dass “Führung durch Anweisungen” langfristig ohnehin nicht funktioniert, ist es dennoch notwendig, dass von der Teamleitung gelegentlich auch Entscheidungen durchgesetzt werden, die anfangs vom Team nicht begeistert aufgenommen werden.

Im schlechtesten Fall werden Mitarbeiter den Teamleiter bei jeglichen disziplinarischen Themen komplett umgehen und eventuell sogar gegen den Vorgesetzten, der die disziplinarischen Entscheidungen trifft, ausspielen.

Diese Kompetenzaufteilung mit einem zusätzlichen, disziplinarischen Vorgesetzten kann gut funktionieren, wenn Teamleiter und Entscheider sehr eng kooperieren.

Aber es ist eine schwierige Konstellation hinsichtlich Glaubwürdigkeit und Weisungsmöglichkeiten, insbesondere für neue Teamleiter.

4. Teamleiter mit Verantwortung aber ohne fachliche Verantwortung und keiner/eingeschränkter disziplinarischer Kompetenz

Einen Sonderfall möchte ich noch hervorheben, den ich insbesondere im Beratungsumfeld antreffe: Teamleiter, die für eine Gruppe von Mitarbeitern verantwortlich sind, aber weder fachliche noch disziplinarische Verantwortung tragen, sondern eher eine betreuende Rolle innehaben.

So gibt es Berater-Teams, die in unterschiedlichen Projekten, bei unterschiedlichen Kunden vor Ort tätig sind. Der Teamleiter ist möglicherweise bei einem der Projekte dabei, in anderen jedoch nicht.

Die fachliche Verantwortung für diese Mitarbeiter liegt bei diesen Konstellationen sehr oft beim Kunden (auch wenn dies aus rechtlichen Gründen gelegentlich anders dargestellt wird), so dass der Teamleiter keine oder nur wenig fachliche Führungskompetenz besitzt.

Die disziplinarische Verantwortung wiederum liegt oft bei einem Entscheider in der Ebene über der des Teamleiters, so dass der Teamleiter nur Empfehlungen abgeben kann.

Eine solche Teamleiterfunktion ist außerordentlich schwierig. Die meisten Mitarbeiter werden den Teamleiter – im besten Fall – als angenehme Zusatzbetreuung und Mittelsmann zum Entscheider wahrnehmen, aber nur selten als echte Respektsperson. Dieser Teamleiter wird nur dann sinnvoll agieren können, wenn er seine Rolle entsprechend versteht und ihm klar ist, dass er nicht die Teamleiterrolle innehat, die normalerweise darunter verstanden wird.

Ich empfehle bei solchen Konstellationen, die Bezeichnung der Rolle anders zu wählen. Teamcoach oder Teambetreuer wären geeignete Titel. Damit verhindern wir Irritationen auf Seiten des Teams und des Teamleiters.

Fazit Kompetenzen in der Teamleitung und Gruppenleitung

Teamleiter und Gruppenleiter sollten einen möglichst großen Kompetenzbereich rund um die inhaltliche und fachliche Führung ihrer Teammitglieder erhalten.

Je mehr Kompetenzen eine Führungskraft hat, desto effektiver kann sie führen.

Das setzt jedoch zwingend voraus, dass

1. nur Mitarbeiter befördert werden, die charakterlich für diese Führungsaufgabe geeignet sind
2. diese Mitarbeiter bei der Übernahme und während der ersten 12 Monate ihrer ersten Führungsrolle geschult und eng begleitet werden