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      Wie führt man ein Konfliktgespräch? [als Führungskraft]

      Konfliktgespräche So führt man sie richtig

      Als Führungskraft gehören (leider) auch Konfliktgespräche / Eskalationsgespräche zu unseren Aufgaben. Wie geht es Ihnen, wenn Sie ein Konfliktgespräch führen müssen? Haben Sie eine Methode, um diese Gespräche anzugehen?

      Vor allem: Was ist eigentlich Ihr Ziel in einem Konfliktgespräch?

      Die natürliche Antwort wäre:

      Ich will den Konflikt lösen! Das ist mein Ziel bei diesem Konfliktgespräch.

      Aber ist das wirklich Ihr Ziel?

      Vor allem: Ist das immer Ihre Aufgabe als Führungskraft?

      In diesem Artikel behandeln wir fünf Grundregeln zum Führen von Konfliktgesprächen.

      Regeln, die weit über die üblichen Ratschläge hinausgehen. Anregungen, die Ihnen Ihre Herangehensweise an Konflikte deutlich erleichtern werden.

      Und die Ihnen zeigen werden, dass die Lösung des Konflikts nicht das einzige Ziel eines Konfliktgesprächs ist.

      5 Grundregeln für Führungskräfte zum Führen eines Konfliktgesprächs:

      1. Was ist die Konfliktursache?
      2. Welche Rolle spielen Sie im Konflikt?
      3. Welche Personen sind zur Konfliktlösung nötig?
      4. Was soll im Konfliktgespräch erreicht werden?
      5. Welche Methode ist am besten geeignet?

      Sicherlich haben Sie sich bereits damit beschäftigt, wie Sie Konfliktgespräche angehen sollten. Vermutlich sind Sie dabei auch auf die üblichen Vorschläge gestossen.

      Übliche Ratschläge für Konfliktgespräche sind

      1. Hören Sie zu
      2. Fragen Sie nach
      3. Fassen Sie Inhalte zusammen
      4. Zeigen Sie die Interessen auf und stellen Sie diese nebeneinander
      5. Nutzen Sie Metaphern oder Beispiele
      6. Geben Sie Anregungen zum Nachdenken
      7. Bleiben Sie sachlich
      8. Werden Sie nicht emotional
      9. Bedanken Sie sich
      10. Entschuldigen Sie sich, wenn es angebracht ist

      Nun, all diese Ratschläge sind nicht falsch.

      Natürlich ist es wichtig, in einem Konfliktgespräch nachzufragen, zuzuhören, sachlich zu bleiben und sich zu entschuldigen, wenn man selbst etwas zum Konflikt beigetragen hat.

      Aber bringt Sie das wirklich weiter?

      Sollten wir, vor allem als Führungskraft, nicht in jedem Gespräch zuhören, nachfragen, sachlich bleiben oder uns auch mal bedanken? Nicht nur in Konfliktgesprächen?

      Merken Sie sich gerne diese Tipps und Anregungen. Für all Ihre Gespräche.

      Um jedoch Konfliktgespräche gut zu führen, ist mehr erforderlich.

      Darum geht es nun.

      Und wir beginnen am Anfang, beim Ursprung.

      1. Was sind die Konfliktursachen und Auslöser

      Um überhaupt ein Konfliktgespräch führen zu können, müssen wir wissen, wo der Konflikt überhaupt herkommt.

      Wer ein Feuer löschen will, leitet das Wasser oder den Löschschaum nicht auf den Rauch, sondern sucht nach dem Brandherd. Und der ist manchmal sehr versteckt oder sehr tief vergraben.

      So wie bei manchen Konflikten.

      Wer den Brandherd nicht findet, kann das Feuer auch nicht löschen

      Wer den Brandherd nicht findet, kann das Feuer auch nicht löschen – bei Konflikten ist es so ähnlich: Man muss die Ursache kennen

      Es gibt im beruflichen Umfeld eine ganze Reihe von Konfliktursachen. Zu den häufigsten gehören:

      Zielkonflikte

      Wenn mehrere Ziele gesetzt werden, die sich gegenseitig behindern oder gar ausschließen. Fokussieren sich Mitarbeiter dann auf „ihre“ Ziele, können daraus Konflikte entstehen. Hat ein Mitarbeiter selbst mehrere Ziele, die sich widersprechen, kann dies zu einem bewussten oder unbewussten Zielkonflikt bei dieser Person führen.

      Verteilungskonflikte

      Wenn Ressourcen wie z.B. Budgets, Mitarbeiter, Maschinen oder Beratungsleistungen nicht so aufgeteilt werden, wie es – zumindest aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter – sinnvoll wäre. Daraus entsteht oft ein Verhalten, bei dem sich Mitarbeiter „nehmen, was ihnen zusteht“, selbst wenn sie damit anderen Mitarbeitern schaden, weil sie denen (zugesicherte) Ressourcen entziehen.

      Zuständigkeitskonflikte

      Wenn Mitarbeiter entweder Entscheidungen treffen wollen, für die sie nicht die Kompetenzen (im Sinne von Zuständigkeiten) besitzen. Ebenso kann es vorkommen, dass Mitarbeiter ihren Verpflichtungen nicht nachkommen und ihre Verantwortung nicht tragen, wodurch andere Mitarbeiter oder Kunden Nachteile erleiden. Häufig entstehen Zuständigkeitskonflikte in flachen Hierarchien, wenn Zuständigkeiten gar nicht definiert sind oder „alle verantwortlich“ sind.

      Zwischenmenschliche Konflikte

      Wenn Menschen zusammenarbeiten, treffen Charaktere aufeinander die manchmal nicht miteinander kompatibel sind. Solche Konflikte können leicht in Mobbing übergehen und ganze Abteilungen vergiften, weil sich zwei Personen „nicht riechen“ können. Besonders heikel wird dies, wenn Mitarbeiter auch eine private Beziehung miteinander führen und sich diese in einer Krise befindet.

      Persönliche/innerliche Konflikte

      Konflikte können oberflächlich einen sachlichen Grund haben, obwohl die Ursache in der Person selbst begründet ist. So führen z.B. Neid, Unsicherheit, Angst, Über-/Unterforderung oder mangelndes Selbstbewusstsein zu inneren Konflikten, die sich jedoch erst im Umgang mit anderen Personen oder im Verhalten zeigen. Innere Konflikte können sehr schwer zu erkennen sein.

      Hierarchische Konflikte und Machtkonflikte

      Neben den Zuständigkeitskonflikten auf einer Hierarchieebene, entstehen auch Konflikte über Hierarchiegrenzen hinweg. Oft verursacht durch Mitarbeiter, die sich „mehr herausnehmen, als ihnen zusteht“ und die Hierarchien missachten. Andererseits führt Mikromanagement von Führungskräften auch zu hierarchischen Konflikten zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Darüber hinaus finden wir auch noch Machtkonflikte, bei denen es nicht um die Sache, sondern um das Ausüben und Demonstrieren von Macht geht – völlig unabhängig vom Inhalt und den Auswirkungen.

      Rollenkonflikte

      Ähnlich wie Zielkonflikte können die durch einen Mitarbeiter auszufüllenden fachlichen/inhaltlichen Rollen zu einem Konflikt führen. Führungskräfte kennen Rollenkonflikte, wenn sie beispielsweise ein sehr kollegiales und freundschaftliches Verhältnis zu Mitarbeitern pflegen, diesen nun aber in ihrer Führungsrolle kritisches Feedback, eine Abmahnung oder gar eine Kündigung übergeben müssen – und sich damit sehr schwer tun (Tipps dazu finden Sie am Ende dieses Artikels).

      Andererseits können Rollenkonflikte auch zwischen verschiedenen Personen entstehen, wenn diese sich nur auf ihre Rolle konzentrieren und dabei das Wohl der anderen und des Unternehmens übersehen. So können beispielsweise Datenschutzbeauftragte leicht in einen Rollenkonflikt kommen, wenn sie einerseits für Datenschutz sorgen müssen, andererseits jedoch wissen, dass das Unternehmen durch eine intensivere Nutzung der verfügbaren Daten mehr Umsatz mit den Kunden generieren könnte.

      Stellvertreterkriege

      Besonders tückisch sind Stellvertreterkriege, bei denen die eigentlichen Konflikte auf einen anderen Schauplatz übertragen werden. Sehr häufig sehen wir dies, indem beispielsweise ein zwischenmenschlicher Konflikt zwischen zwei Abteilungsleitern darauf übertragen wird, dass die Mitarbeiter eines Abteilungsleiters in cross-funktionalen Teams und Projekten die Anfragen von Mitarbeitern des anderen Abteilungsleiters ignorieren, langsam oder gar bewusst unvollständig bearbeiten.

      Konflikte brauchen einen Nährboden

      Bei all diesen Konfliktursachen dürfen wir nicht übersehen, dass es neben einem Auslöser eines Konflikts auch ein Nährboden vorhanden sein muss, damit der Konflikt überhaupt zündet.

      Wer mit einem Streichholz versucht, komplett durchnässtes Holz zu entzünden, wird keinen Erfolg haben. Auch eine ganze Streichholzschachtel wird ihm kein Glück bringen.

      Andererseits kann ein Feld voller Heu, das seit Wochen durch Sommerhitze bei 40°C komplett ausgetrocknet ist, bereits durch die Hitze des Auspuffs eines Traktors oder einen winzigen Funken entzündet werden.

      Ob in Organisationen, zwischen Kollegen oder im Privatleben: Wer nur auf den Auslöser des Konflikts blickt, kann leicht in die Irre geführt werden.

      Denn was als Konfliktursache erscheint, war nur der Funke. Dahinter steckt möglicherweise ein seit 15 Jahren schwelender Streit zwischen zwei Abteilungsleitern oder ein Kulturkonflikt zwischen zwei Unternehmen, die vor 10 Jahren fusioniert wurden und bei denen die Mitarbeiter eines Unternehmens bis heute das Gefühl haben, immer benachteiligt zu werden. Selbst wenn sie damals gar nicht dabei waren.

      Mehrere Konfliktursachen können sich gegenseitig verstärken

      Mehrere Konfliktursachen können sich gegenseitig verstärken

      Konfliktverschärfung durch mehrere Konfliktursachen

      Dazu passt ein Beispiel eines mir bekannten Unternehmens, das aus der Fusion zweier Unternehmen hervorgegangen war:

      Die Mitarbeiter des Unternehmensteils, der damals der „stärkere“ Teil war, stellten bei jeder Vorstellungsrunde immer in den Vordergrund, dass sie ursprünglich bei diesem Unternehmen waren. Sie beriefen sich immer wieder darauf, was das Unternehmen damals erfolgreich gemacht hatte und waren nicht dazu bereit, sich Vorschläge anderer Kolleginnen anzuhören, die zum „anderen“ Unternehmensteil gehörten. Selbst in Teams, die neu entstanden und in denen Mitarbeiter beider Partner arbeiteten, hatten diese unsichtbare und teilweise unüberwindbare Grenze, die mitten durch das Team verlief.
      Sehr oft gab es Konflikte, die durch eigentlich nebensächliche und geringfügige Themen entstanden. In Wirklichkeit hatten alle Konflikte die gleiche Ursache.
      Eine Veränderung dieser Grenzen war erst möglich, als es noch weitere Unternehmenskäufe gab und ganz neue Führungskräfte auf allen Ebenen von außen dazukamen.

      Dieses Beispiel birgt nicht nur eine, sondern mehrere Konfliktursachen in sich: Verteilungskonflikte, Hierarchiekonflikte und persönliche Konflikte die zu Stellvertreterkriegen wurden.

      Keine einfache Konstellation!

      Wenn Sie in einer solchen Situation bei einem Konflikt dazukommen, werden Sie erst dann Ansatzpunkte zur Schlichtung finden, wenn Sie diese Ursache kennen.

      Ansonsten versuchen Sie eine Lungenentzündung dadurch zu lindern, dass Sie Hustensaft verschreiben. Das wird nicht funktionieren.

      2. Eigene Rolle im Konflikt erkennen

      Werden wir als Führungskraft auf einen Konflikt aufmerksam gemacht oder bekommen ihn selbst direkt mit, müssen wir unbedingt unsere eigene Rolle darin betrachten.

      Dabei geht es sowohl um das, was Sie tun und sagen, als auch um alles, was Sie nicht tun und nicht sagen.

      Wenn wir es als Führungskraft beispielsweise innerhalb unseres Bereichs zulassen, dass Mitarbeiter abwertend über Kollegen anderer Bereiche sprechen, dann ist dies genauso anzusehen, wie wenn wir explizit unseren Mitarbeitern sagen würden: „Ihr könnt über andere Kollegen lästern, das ist völlig in Ordnung“.

      Welche Rollen spielen Sie in diesem Konflikt?

      Welche Rollen spielen Sie in diesem Konflikt?

      Gelegentlich sind wir als Führungskraft auch die Ursache für den Konflikt oder zumindest aktiv daran beteiligt.

      Beispiele, bei denen die Führungskraft am Konflikt beteiligt ist (bewusst und unbewusst):

      • Zuständigkeiten werden nicht klar definiert
      • Ziele wurden so definiert, dass sie sich ausschließen
      • Mitarbeiter haben keine klaren Verantwortungsbereiche
      • Unsere Kommunikation ist (für unser Gegenüber) unklar
      • Wir verstehen das Problem unseres Gegenübers nicht
      • Es gibt ein zwischenmenschliches Problem zwischen dem Mitarbeiter/Team und uns

      Falls Sie also ein Konfliktgespräch führen müssen und dabei erkennen, dass Sie selbst einen Anteil am Konflikt mittragen, sollte das Gespräch durch eine andere Person moderiert werden!

      3. Die richtigen Personen zur Konfliktlösung zusammenbringen

      Wenn Sie selbst nicht am Konflikt beteiligt oder die Ursache dafür sind, dann ist der nächste Schritt auf dem Weg zur Konfliktklärung die Entscheidung darüber, wer an einem Gespräch beteiligt sein sollte.

      Häufig ist es empfehlenswert, wenn Sie als Führungskraft zuerst mit den am Konflikt beteiligten Personen in Einzelgespräche gehen.

      Ihr Ziel in diesen Einzelgesprächen ist dabei ganz einfach: Sie wollen erfahren, wie diese Person die Situation, Lage oder den Sachverhalt sieht.

      Als nächstes entscheiden Sie, ob Sie ein Gespräch mit allen Beteiligten führen. Das muss nicht immer der Fall sein.

      Oft kann ein weiteres Einzelgespräch mit der Person, die den Konflikt maßgeblich herbeigeführt oder eskaliert hat, ausreichend sein, um die Situation zu verändern. Stecken beispielsweise „alte“ Differenzen zwischen zwei Abteilungen hinter dem Konflikt und „unser“ Mitarbeiter hat auf die Angriffe der anderen Abteilung überreagiert, dann wird ein Gespräch aller Beteiligten vermutlich nicht viel bringen. Vor allem, wenn „der andere“ Abteilungsleiter den Konflikt weiter befeuert.

      Allerdings benötigt jeder Konflikt immer jemanden, der auf einen Angriff reagiert.

      Wenn Sie in Ihrem Gespräch mit „Ihrem“ Mitarbeiter an Methoden arbeiten, wie er sich zukünftig nicht mehr provozieren lässt und stattdessen die Mitarbeiter der anderen Abteilung so behandelt, dass diese die Lust am Konflikt verlieren, könnte dies eine wesentlich effektivere Strategie sein. Dabei können Coaching-Methoden übrigens sehr hilfreich sein. Falls Sie Ihre Coaching-Methodensammlung erweitern wollen, sollten Sie sich das hier einmal ansehen: Die coachende Führungskraft – Coaching-Wissen für Führungskräfte

      In anderen Fällen macht es natürlich Sinn, alle Beteiligten an den Tisch zu bringen.

      Lassen Sie sich allerdings bitte als Führungskraft nicht von Ihren Mitarbeitern vor den Karren spannen, um deren zwischenmenschlichen Probleme zu lösen. Vor allem junge Führungskräfte werden oft in solche Probleme hineingezogen – weil sie sich hineinziehen lassen – und kümmern sich um Probleme und Problemchen, die wirklich nicht ihre Sache sind.

      Sorgen Sie bei der Konfliktlösung dafür, dass die richtigen Personen am Tisch sitzen

      Sorgen Sie bei der Konfliktlösung dafür, dass die richtigen Personen am Tisch sitzen

      4. Ziel des Konfliktgesprächs festlegen

      Sie haben die Teilnehmer des Konfliktgesprächs festgelegt?

      Dann sollten Sie sowohl für sich selbst als auch für die Teilnehmer feststellen, was denn eigentlich das Ziel des Konfliktgespräches ist.

      Denken Sie jetzt:

      Na es ist doch völlig klar!
      Das Ziel des Konfliktgesprächs ist das Lösen des Konflikts,
      so dass alle Beteiligten der Konfliktlösung zustimmen.“

      Wirklich?

      Wir müssen bedenken, dass Konflikte sich in unterschiedlichen Eskalationsstufen abspielen und das mögliche Ergebnis eines Konfliktgesprächs massiv davon abhängt, auf welcher Stufe man sich bereits befindet. Dazu sollte man die Eskalationsstufen nach Glasl kennen und berücksichtigen: Weitergehende Informationen über die Eskalationsstufen nach Glasl

      Eskalationsstufen nach Glasl

      Bei einem Konfliktgespräch muss man über die Eskalationsstufen nach Glasl Bescheid wissen

      Außerdem ist es bei manchen Konflikten gar nicht nötig, den Konflikt komplett aufzulösen.

      In manchen Fällen ist es sinnvoller, sich darauf zu einigen, dass man unterschiedlicher Auffassung ist und sich daran möglicherweise auch nichts ändert. Man sich jedoch darauf einigt, wie man zukünftig miteinander umgeht und vergleichbare Situation in der Zukunft entweder verhindert oder ohne neuen Konflikt löst.

      Im Englischsprachigen gibt es den passenden Ausdruck

      We agree, to disagree“

      Auch bei persönlichen Konflikten ist es für uns als Führungskraft teilweise auch nicht möglich, eine Lösung herbeizuführen. Selbst eine coachende Führungskraft ist kein Psychotherapeut, der in manchen Fällen jedoch nötig wäre.

      Also: Wenn Sie ein Konfliktgespräch planen, dann machen Sie sich unbedingt vorher Gedanken darüber, was das Ziel dieses konkreten Gesprächs sein soll. Manchmal benötigen wir 2, 3 oder 10 Gespräche, um einen Konflikt zu lösen. Wenn es überhaupt geht.

      5. Die richtige Methode im Konfliktgespräch anwenden

      Mit all den vorgenannten Vorarbeiten sind Sie bereits gut gewappnet.

      Doch wie gehen Sie dann in diesem Gespräch vor?

      Legen Sie sich einen Fahrplan und eine Agenda zurecht, um durch das Gespräch zu führen.

      Denken Sie daran, dass Sie als Moderator des Kritikgesprächs nicht die Lösung herbeizaubern, sondern das Gespräch leiten sollen.

      Setzen Sie bei der Konfliktlösung auf das richtige Werkzeug

      Setzen Sie bei der Konfliktlösung auf das richtige Werkzeug

      Abhängig von der Teilnehmeranzahl gibt es viele Methoden und Techniken, um Personen und Gruppen durch ein Konfliktgespräch zu leiten.

      Einige sehr effektive Methoden, die ich regelmäßig anwende, wenn ich Konfliktgespräche und Workshops moderiere:

      • Festlegung von Gesprächsregeln, für die alle Teilnehmer verantwortlich sind
      • Explizite Übergabe des Mandats und der Autorität an den Moderator, um die Einhaltung der Gesprächsregeln einzufordern
      • Visualisierung des Konflikts durch jeden Gesprächsteilnehmer
      • Darstellung der eigenen Sicht durch die Gesprächsteilnehmer, ohne Möglichkeit für „die andere Seite“, darauf zu reagieren
      • Visualisierung der Beziehungen der Beteiligten durch stellvertretende Gegenstände oder Moderationskarten – inklusive Visualisierung von Personen, die Einfluss nehmen, aber nicht im Raum sind (diese Methode kann sehr interessante Erkenntnisse bringen)

      Die Moderation von Konfliktgesprächen mit mehr als 5 Beteiligten ist bei virtuell/remote durchgeführten Terminen besonders herausfordernd. Da immer nur eine Person sprechen kann, bietet diese Gesprächsform Vorteile – allerdings nur so lange, wie sich alle an die Gesprächsdisziplin halten. Deswegen sind Gesprächsregeln und die Autoritätsübergabe an den Moderator von besonderer Wichtigkeit.

      Fazit: Konfliktgespräche führen

      Was ist Ihr Fazit aus den vorgenannten Punkten?

      Vielleicht ist Ihnen jetzt noch bewusster geworden, warum die guten Ratschläge wie „Hören Sie gut zu“ oder „Fassen Sie die Ergebnisse zusammen“ zwar richtig sind – Ihnen aber nicht weiterhelfen.

      Um als Führungskraft Konfliktgespräche gut zu führen, sollten Sie

      1. Coaching-Methoden kennen, um durch die Nutzung entsprechender Fragetechniken und den im Coaching ausgebildeten Zuhörfähigkeiten den Konflikt besser verstehen zu können
      2. Ihre Rolle im Konflikt und bei der Konfliktschlichtung kennen
      3. Die Intensität des Konflikts und die Ursachen erkennen
      4. Methoden zur Moderation solcher Gespräche und die Souveränität im Umgang mit schwierigen Situationen besitzen

      Aus persönlicher Erfahrung als Coach und Berater darf ich Ihnen noch etwas Positives zum Abschluss mitgeben:

      Sehr oft sind die am Konflikt beteiligten Personen froh, wenn ihnen jemand dabei hilft, den Konflikt selbst besser zu verstehen und eine Lösung zu erarbeiten. In allen Workshops, die ich bei Konflikten moderiert habe, waren am Ende alle davon überrascht, dass sie wesentlich mehr Gemeinsamkeiten als Differenzen hatten. Meistens lag das Hauptübel in mangelnder und „falsch“ interpretierter Kommunikation.

      Natürlich gibt es auch Personen, die an keinerlei Lösung interessiert sind. Für die ist der Konflikt Mittel zum Zweck und dann können wir als Moderator nächstens „den anderen“ dabei helfen, besser z.B. mit einem Aggressor umzugehen.

      Tipp: Souverän Kritik- und Feedback-Gespräche führen

      Falls Ihr Konfliktgespräch eigentlich eher ein Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter oder einem Team ist, dann sind folgende Punkte zu beachten:

      1. Seien Sie so konkret wie möglich, was die Kritikpunkte angeht
      2. Nennen Sie konkrete Beispiele und Situationen, an denen Sie die Kritik festmachen
      3. Führen Sie das Kritikgespräch möglichst zeitnah an der Situation – nicht erst 10 Monate später
      4. Schildern Sie die Sachlage neutral, als wenn es ein unbeteiligter Dritter beobachtet hätte
      5. Fragen Sie den Mitarbeiter nach seiner Wahrnehmung der Angelegenheit
      6. Sprechen Sie über die Auswirkungen dieser Situation oder des Verhaltens
      7. Besprechen Sie mögliche Lösungsszenarien, die vom Mitarbeiter vorgeschlagen werden sollten

      Das war die Kurzfassung. Doch natürlich sind hier einige Feinheiten zu beachten und Fallen zu vermeiden.

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