Die Führungskraft als Coach

Die Frage, ob Führungskräfte ihre Mitarbeiter coachen können oder nicht, gibt es spätestens, seit es der Berufstand der Coaches aus der Ecke der Lebenshilfe durch „Life Coaches“ in die Business-Welt der Executive Coaches geschafft hat.

Eines vorweg: Ich arbeite seit 2002 als professionell ausgebildeter Executive Coach und habe dazu hunderte von Ausbildungsstunden absolviert. Das Coaching von Führungskräften aus bislang über 30 Ländern ist Teil der Tätigkeit, mit dem ich mein Geld verdiene.

Es wäre also ganz in meinem eigenen Interesse, wenn ich Führungskräften die Eignung als Coaches von Mitarbeitern absprechen würde.

Das mache ich aber nicht.

Weil dieses schwarz-weiß-Denken falsch ist und meiner Meinung nach der menschenorientierten Haltung, die Coaches haben sollten, widerspricht.

Die Führungskraft als Coach: Definition

Beratung von Mitarbeitern bei der zielorientierten Reflexion und Lösung von Problemen im beruflichen Umfeld durch Nutzung von Coaching-Methoden durch die Führungskraft nach dem Prinzip der „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Coachende Führungskräfte – Das Missverständnis

 

Oft wird behauptet, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeiter in keinem Fall coachen kann.

Das ist in meinen Augen eine sehr einseitige Sicht.

Coachende Führungskraft
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Wenn man unter Coaching ausschließlich versteht, dass der Mitarbeiter seine Lebensprobleme, Differenzen mit Vorgesetzten oder Kollegen, den Wunsch zum Arbeitsplatzwechsel und ähnliches mit einem Coach bespricht, dann ist ein Coaching durch eine Führungskraft natürlich nicht möglich.

Aber wenn ich an meine Gespräche als Executive Coach denke, die ich seit 2002 mit hunderten von Führungskräften geführt habe, dann geht es in 80% aller Gespräche um die Bewältigung einer aktuellen Herausforderung, um das Hinterfragen der eigenen Vorgehensweise oder um das Entwickeln neuer Handlungsoptionen, weil man selbst den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht.

In all diesen Fälle kann eine Führungskraft als Coach fungieren.

Unter einer Voraussetzung: Dass sie generell die Fähigkeiten mitbringt, die auch ein Coach haben muss. Allen voran also Empathie, Reflexionsvermögen, die Fähigkeit zum Bewahren der Übersicht und einer neutralen Position, aber auch die Nutzung von Coaching-Methoden.

Allerdings gibt es diverse Führungskräfte, die keinerlei Führungsverantwortung tragen sollten. Weil sie beispielsweise charakterliche Defizite haben. Solche Personen sind selbstredend auch nicht als Coach geeignet.

Andererseits habe ich auch diverse Coaches erlebt, die weder die charakterliche noch die „handwerkliche“ (d.h. es fehlt ihnen an Coaching-Methoden) Eignung zum Coaching haben. Einfach nur zu sagen, dass Mitarbeiter-Coaching ausschließlich durch Externe funktioniert, ist Quatsch.

Ist es nicht besser, wenn ein Mitarbeiter durch eine exzellente Führungskraft gecoacht wird, statt sie alle Probleme alleine lösen zu lassen?

Ist es nicht besser, wenn ein Mitarbeiter durch eine charakterlich geeignete Führungskraft gecoacht wird, als durch einen externen, charakterlich aber völlig ungeeigneten Coach?

Die Führungskraft als Coach: Der Rollenkonflikt

 

Ein K.O.-Argument bei dieser Diskussion ist immer der Rollenkonflikt, in dem eine Führungskraft steckt. Sie soll in ihrer Rolle auch die Interessen des Unternehmens vertreten – wie kann sie da die Interessen des Mitarbeiters berücksichtigen, falls diese im Konflikt miteinander stehen?

Gute Frage.

Aber ist ein externer Coach immer neutral und unabhängig?

Ja, natürlich gibt es ethische Richtlinien u.a. der ICF, der International Coaching Federation, für die ich selbst einmal sechs Jahre lang ehrenamtlich eine Landesorganisation geführt habe. Laut diesen Regeln muss man sich immer am Wohl der gecoachten Person orientieren, selbst wenn das bedeuten würde, den eigenen Auftrag zu riskieren. Doch es gibt genügend Coaches, die auf die Einnahmen angewiesen sind und gutverdienende Coaches, die nicht an ihre Auftragslage denken müssen, gibt es eher wenige. Kann es da nicht genauso passieren, dass ein Coach auch einmal überlegt, was für seine Weiterbeauftragung durch ein Unternehmen förderlich ist, statt nur auf den Coaching-Klienten zu achten? Ich unterstelle hier nichts, aber auszuschließen ist das auch nicht.

Eine gute Führungskraft erkennt selbst, ob sie in einem Coachinggespräch in einen Interessenkonflikt kommt und handelt entsprechend!

Freiwilligkeit

 

Ein ganz wichtiger Grundsatz jeglichen Coachings ist die Freiwilligkeit.

Ein Mitarbeiter, der sich nicht coachen lassen will, weil er dem Coach nicht vertraut, der kann auch nicht dazu gezwungen werden. Das gilt für externe und interne Coaches ebenso wie für coachende Vorgesetzte.

Coaching durch die Führungskraft fördert die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern

 

Betrachten wir Coaching als das, was es wirklich ist, dann sehen wir, dass Lösungsfindung und Lösungsumsetzung durch Mitarbeiter im Arbeitsalltag dadurch deutlich verbessert werden können.

Coaching fördert Offenheit, Offenheit steigert die Fehlerkultur, eine offene Fehlerkultur vermindert die Risiken unerkannter Fehlentwicklungen.

Kompetenzentwickelnde Coaching-Gespräche kann eine Führungskraft auf jeden Fall führen! Es wird sogar von Millennials und Co erwartet!

Wobei nicht jede Art von unterstützender Führung auch als Coaching zu verstehen ist. Wie bei jeder Methode, bei jedem Werkzeug, ist nicht jede Nutzung von Coaching-Methoden durch eine Führungskraft auch Coaching. Eine Führungskraft, die eine Coaching-Methode zur Manipulation der Mitarbeiter mißbraucht, ist kein Coach, sondern ein Manipulator!

 

Führungskräfte, die sich zu einer coachenden Führungskraft entwickeln möchte, erlernen hier alles, was sie dafür wissen müssen.

Drei Formen des Coachings durch Führungskräfte

Wir können drei Formen unterscheiden:

  1. Organisationsorientiertes Coaching von Mitarbeitern durch Führungskräfte
  2. Mitarbeiterorientiertes Coaching von Mitarbeitern durch Führungskräfte
  3. Passungsorientiertes Coaching von Mitarbeitern durch Führungskräfte

Organisationsorientiertes Coaching von Mitarbeitern durch Führungskräfte

 

Der Fokus liegt auf der Organisation und darauf, dass der Mitarbeiter so agiert und handelt, dass die Organisation davon profitiert. Der Vorgesetzte versucht das Coaching so zu steuern, dass der Mitarbeiter die Bedürfnisse der Organisation versteht und sein Handeln darauf ausrichtet, diese optimal zu unterstützen.

Diese Form des Coachings ist am wenigsten als echtes Coaching zu verstehen.

Hier handelt es sich eher um eine klassische Form der Führung, bei der man das Wohl der Organisation deutlich über das des Mitarbeiters stellt.

Typischerweise finden solche Gespräche im Büro der Führungskraft statt, was zu einem (bewusst oder unbewusst wahrgenommenen) hierarchiebetonten Verhalten beider führt: Der „Chef“ sagt dem Mitarbeiter, was von ihm erwartet wird.

Ein Mitarbeiter wird dieses „Coaching“ der Führungskraft in der Regel nicht als solches wahrnehmen, sondern als eine Ansage des Chefs.

Doch es gibt Ausnahmen: Denn natürlich kann ein Mitarbeiter nur dann erfolgreich innerhalb eines Unternehmens agieren, wenn er die Prioritäten, Werte, Prozesse, etc. berücksichtigt und – bei Bedarf! – sein Handeln danach ausrichtet. Deswegen ist es legitim, wenn in einem Coachinggespräch auch darüber gesprochen wird, wie der Mitarbeiter diese Punkte in sein Denken und Handeln integrieren kann. Immerhin bezahlt das Unternehmen sein Gehalt, kann also auch ein gewisses Entgegenkommen erwarten. Aber eben innerhalb von Grenzen, die für den Mitarbeiter in Ordnung sind.

Coachende Führung muss kooperativ sein
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Mitarbeiterorientiertes Coaching durch Führungskräfte

 

Hier stehen die Entwicklung und Kompetenzentfaltung des Mitarbeiters im Vordergrund.

Die coachende Führungskraft arbeitet mit dem Mitarbeiter an dessen Stärken und Fähigkeiten.

Sie unterstützt den Mitarbeiter mittels Coaching-Methoden, wie beispielsweise Fragetechniken, bei der Lösungsfindung und hilft dem Mitarbeiter, selbst auf neue Optionen zu kommen.

Die Coaching-Gespräche finden in einem geschützten Rahmen statt, meist nicht im Büro des Vorgesetzten und möglicherweise sogar außerhalb der Organisation. Auf alle Fälle ist alleine schon durch die Wahl des Ortes erkennbar, dass der Fokus auf der Unterstützung des Mitarbeiters liegen wird, statt auf der Ausübung von „Macht“ durch den Vorgesetzten.

Die Führungskraft achtet darauf, dass sie Neutralität bewahrt und sich so verhält, wie ein externer Coach agieren würde. Dies ist bei einem guten Vertrauensverhältnis selbst bei komplexen oder sensiblen Themen möglich – bis hin zu Mitarbeitern, die in einem solchen Gespräch beispielsweise offen ihre Zweifel äußern, ob sie weiterhin bei diesem Arbeitgeber bleiben sollen.

Es geht in aller Regel darum, herausfordernde Arbeitssituationen zu meistern und eine mitarbeiterorientiert coachende Führungskraft erweist sowohl dem Unternehmen als auch dem Mitarbeiter einen wertvollen Dienst. Die Kenntnisse der Führungskraft über die Organisation, Prioritäten und interne Politik sind sogar hilfreich, um dem Mitarbeiter bei der Lösungsfindung zu helfen.

Mitarbeiterorientiertes Coaching durch eine Führungskraft
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Mitarbeiterorientiertes Coaching ist auch das, was von jungen Generationen massiv nachgefragt und gefordert wird.

Je besser die Führungskraft sich mit Coaching-Methoden auskennt, desto besser kann sie ihren Mitarbeitern helfen.

Folgen Sie diesem Link, um die besten Coaching-Methoden für Führungskräfte anzusehen.

Passungsorientiertes Coaching von Mitarbeitern durch Führungskräfte

 

Vom passungsorientierten Coaching sprechen wir, wenn die Führungskraft versucht, die Interessen der Organisation und des Mitarbeiters miteinander in Einklang zu bringen.

In Einklang bringen bedeutet, beide Welten zu verstehen, zu betrachten und in die Lösungsfindung einzubeziehen.

Im Coaching würde man auch von einem systemischen Coaching-Ansatz sprechen, denn Mitarbeiter und Unternehmen befinden sich innerhalb des selben Systems. Das Handeln des einen hat eine Auswirkung auf den anderen.

Diese Form ist die zukunftsträchtigste Version des Coachings durch Führungskräfte und erfordert entsprechende Fähigkeiten auf Seiten der Führungskraft.

In modernen Arbeitswelten und Unternehmenskulturen werden wir die Grundlagen dafür am ehesten antreffen.

Außerdem bedeutet das Coaching durch eine Führungskraft ja nicht automatisch, dass die eigene Führungskraft als Coach fungiert. Es kann ebenso gut jemand aus einer anderen Abteilung sein!

Coachende Führung ist die Zukunft
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Fazit: Coachende Führung

Coachende Führung ist nicht nur eine theoretische Option. Sie ist die Variante der Führung, bei der Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen am besten miteinander vereint werden können.

In einer Welt, ich vermeide die Erwähnung von VUCA – aber genau darum geht es, die immer komplexer und vielschichtiger wird, kann eine Führungskraft gar nicht mehr „klassisch“ durch „Befehl und Gehorsam“ agieren. Sie muss ihre Mitarbeiter dabei coachen, die Aufgaben zu bewältigen, von denen die Führungskraft inhaltlich nur noch wenig oder gar keine Ahnung mehr hat.

Deswegen ist coachende Führung die einzige Führung, die langfristig Erfolg haben wird.

Gleichwohl muss eine Führungskraft immer noch die Fähigkeit haben, in schwierigen Situationen klare Richtung, Halt und bei Bedarf auch konkrete Anweisungen geben zu können. Deswegen heißt es ja Führung.

Ich wäre jedenfalls sehr froh, wenn ich in mehr Organisationen auf coachende Führungskräfte stoßen würde – denn dann wären viele Probleme gelöst, bevor sie überhaupt entstehen.

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