Mitarbeitergespräche – Vorlage und Checkliste

9. Dezember 2019
Axel Rittershaus
Mitarbeitergespräche Vorlagen und Checklisten

Mitarbeitergespräche – für manche (Mitarbeiter und Führungskräfte) eine unbeliebte Pflichtübung, für viele andere ein wichtiger und geschätzter regelmäßiger Termin, um sowohl zurück als auch nach vorne zu blicken.

In diesem Artikel erhalten Sie

  • Anregungen aus der Führungspraxis
  • Vorlagen für erfolgreiche Mitarbeitergespräche (die Sie herunterladen und frei verwenden können)
  • sowie Tipps und Tricks

damit Ihre Mitarbeitergespräche für Sie, Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen sinnvoll, effektiv und motivierend erfolgen.

Beginnen wir mit der Definition, was ein Mitarbeitergespräch eigentlich ist.

Mitarbeitergespräch: Definition

Ein Mitarbeitergespräch ist ein elementares Instrument der Mitarbeiterführung; es sollte in regelmäßigen Abständen und geplant zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stattfinden. Neben grundsätzlich festgelegten Mitarbeitergesprächen wie dem Jahresgespräch, Halbjahres-/Quartalsgesprächen, Zielsetzungsgesprächen oder der Weiterentwicklungsplanung, gehören zur guten Personalführung auch unregelmäßige, spontane und situationsabhängige Mitarbeitergespräche z.B. zum Vermitteln von Feedback und Kritik dazu.

Mitarbeitergespräch: Vorlage – zur Vorbereitung des Gesprächs

Wie in der Definition zu sehen, können wir einerseits zwischen geplanten, strukturierten und andererseits spontanen, informellen, situationsabhängigen Mitarbeitergesprächen unterscheiden.

Die geplanten und strukturierten Mitarbeitergespräche müssen sowohl von der Führungskraft als auch vom Mitarbeiter vorbereitet werden.

Dazu müssen beide wissen, welche Themen behandelt werden sollen.

Themen eines Mitarbeitergesprächs

Grundsätzlich gehören folgende Themengebiete in jedes organisierte Mitarbeitergespräch:

  1. Wie geht es dem Mitarbeiter hinsichtlich Arbeitssituation, Tätigkeit und Führung aktuell; was ist gut, was soll so bleiben, was sollte sich ändern?
  2. Wie gut läuft die Zusammenarbeit im Team; was ist gut, was soll so bleiben, was sollte sich ändern?
  3. Wie schätzt der Mitarbeiter die eigene Motivation und Engagement bezüglich seiner Aufgaben ein; wie schätzt die Führungskraft dies ein; was ist zu tun?
  4. Welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele soll der Mitarbeiter verfolgen; wie steht er dazu; wie sieht der Fortschritt aus; was ist an Unterstützung durch die Führungskraft/andere nötig; welche konkreten Maßnahmen sind vorzunehmen; welche zuletzt beschlossenen Maßnahmen wurden (nicht) durchgeführt – mit welchem Ergebnis?
  5. Was sollte die Führungskraft tun, um den Mitarbeiter/das Team noch besser zu unterstützen; was macht sie gut; was sollte sie weniger tun?

Darüber hinaus sind im Mitarbeitergespräch unternehmens-, situations- und aufgabenspezifisch auch weitere Punkte zu regeln, wie beispielsweise:

  • Gehalt und Sonderleistungen
  • Ziele und damit verbundene Sonderleistungen
  • Sonderregelungen bezüglich Aufgaben, Tätigkeitsbereich, Home-Office, etc.
  • Karriereplanung, Auslandsaufenthalte, externe/interne Fortbildungen
  • Urlaube, Sonderurlaube, Elternzeit, Teilzeit, Freistellungen für Fortbildungen, Sabbaticals, etc.

Informelle Mitarbeitergespräche

Die spontanen, informellen, situationsabhängigen Mitarbeitergespräche dagegen benötigen keine strukturierte umfassende Vorbereitung. Das bedeutet aber nicht, dass man als Führungskraft gedankenlos mit dem Mitarbeiter zusammensetzt.

Jedes informelle Mitarbeitergespräch muss

  • entweder dazu dienen, den Mitarbeiter in etwas zu bestärken, zu loben oder zu ermutigen,
  • den Mitarbeiter bei etwas zu unterstützen, zu beraten oder zu coachen
  • oder aber auf etwas aufmerksam zu machen, was dieser anders, besser, mehr, … tun sollte.

Auch dieses informelle Mitarbeitergespräch muss ein Ziel verfolgen und das ist entweder eine positive Unterstützung oder konstruktive Kritik. Daher ist es ratsam, sich als Führungskraft zumindest fünf Minuten Zeit zu nehmen, um zu überlegen, warum man etwas besprechen möchte und welches Ziel man mit diesem Gespräch verfolgt.

Ok, eine Ausnahme gibt es bezüglich der Vorbereitung informeller Mitarbeitergespräche: Spontane Feedback- und Kritikgespräche. Manche dieser Gespräche finden eher in einem informellen Rahmen statt, müssen aber vorbereitet werden.

Vorbereitung informeller Mitarbeitergespräche bei Feedback- oder Kritikgesprächen

Denn auch spontane Feedback- oder Kritikgespräch sind Mitarbeitergespräche.

Gerade Kritik muss im richtigen Format gegeben werden und es sind einige Rahmenbedingungen zu beachten.

Viele Führungskräfte tun sich damit schwer und ich werde hier nicht ausführlich auf Feedback-Methoden eingehen, sondern darf Sie auf folgendes Online-Training verweisen: Souverän Feedback- und Kritikgespräche führen.

Mitarbeitergespräch: Vorlage – zur Durchführung des Gesprächs

Die Vorlage für das Mitarbeitergespräch sollte so gestaltet sein, dass sie auch als Leitfaden zur Durchführung des Gespräch und als Protokoll genutzt werden kann.

Worauf die Führungskraft im Gespräch unbedingt achten sollte, ist:

  • Der Mitarbeiter sollte einen wesentlich höheren Redeanteil haben, als die Führungskraft
  • Die Führungskraft sollte überwiegend mit Fragen agieren, statt Feststellungen zu machen oder Entscheidungen eigenmächtig zu diktieren
  • Die Führungskraft muss aufmerksam zuhören und auch nachhaken. Regelmäßig geben Mitarbeiter „zwischen den Zeilen“ diverse Hinweise darüber, dass sie mit Dingen unzufrieden oder bei Aufgaben unsicher sind – aber weil die Führungskraft nicht wirklich zuhört oder nur das hört, was sie hören will, kommt die Nachricht nicht an

Beispiel für aktives Zuhören und Nachhaken im Mitarbeitergespräch:

Typisches Vorgehen (ohne aktives Zuhören):

Führungskraft: Und, wie bist Du mit der Arbeit zufrieden?

Mitarbeiter: Ach ja, im Großen und Ganzen passt es.

Führungskraft: Prima. Und welche Ziele hast Du Dir für das nächste Jahr gesetzt?

Besseres Vorgehen durch aktives Zuhören und Nachhaken:

Führungskraft: Und, wie bist Du mit der Arbeit zufrieden?

Mitarbeiter: Ach ja, im Großen und Ganzen passt es.

Führungskraft: Ok, was ist denn wirklich gut?

Mitarbeiter: Also mir gefällt…

Führungskraft: Du hast vorhin gesagt „im Großen und Ganzen passt es“. Was fehlt oder ist nicht gut?

Mitarbeiter: Naja, also wenn Du so fragst, hinsichtlich …

Was bringt ein aktives Zuhören im Mitarbeitergespräch?

  1. Die Führungskraft zeigt, dass sie wirklich zuhört. Das ist Wertschätzung
  2. Falls der Mitarbeiter durch seine Äußerung auf Probleme aufmerksam machen wollte, ohne sie sofort anzusprechen, hat er nun die Chance dazu
  3. Falls der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass manche Dinge nicht so gut sind, dann setzt er sich bei der Beantwortung der Fragen nochmals aktiv damit auseinander. Es geschieht regelmäßig, dass aufgrund der Fragen – und ohne dass die Führungskraft ansonsten irgendetwas tut – der Mitarbeiter nach einigen Minuten seine Einschätzung selbst verändert und feststellt „Ach, eigentlich gibt es gar nichts, was mich stört. Ich bin mit der Arbeit wirklich zufrieden und die Kleinigkeiten, die ich gerade angesprochen habe, sind doch ganz normal.

Diese Technik des aktiven Zuhörens und Nachhakens gehört zum Standardrepertoire coachender Führungskräfte (siehe auch: „Die Führungskraft als Coach – Ist coachende Führung möglich?“).

Mitarbeitergespräch Checkliste

Ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch hängt von mehr Faktoren ab, als von einer guten Vorlage.

Daher gilt es, die Punkte folgender Checkliste zum Mitarbeitergespräch zu berücksichtigen:

  1. Es sollte mindestens zwei Wochen vor einem offiziellen Mitarbeitergespräch eine Einladung zum Termin erfolgen
  2. Es ist ein ausreichender Zeitrahmen für das Gespräch einzuplanen – Quartalsgespräche benötigen zwischen 30 und 90 Minuten, Jahresgespräche zwischen 60 und 120 Minuten. Je enger der Kontakt und je häufiger der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, desto weniger Zeit wird benötigt. Aber auch ein Mitarbeiter, mit dem eine Führungskraft jeden Tag sehr eng zusammenarbeitet, hat ein Recht auf ein ausführliches Gespräch
  3. Es muss klar sein, ob es sich um ein Mitarbeitergespräch handelt, bei dem der Fortschritt, Status quo, Plananpassungen, etc. besprochen wird oder ob auch Themen wie Gehalt, Boni, Karriere, etc. Bestandteil sind
  4. Der Mitarbeiter muss die Vorlage, die für das Mitarbeitergespräch genutzt wird, zur Verfügung haben, um sich gut vorbereiten zu können
  5. Der Mitarbeiter muss auch das Protokoll der letzten Mitarbeitergespräche zur Verfügung haben
  6. Die Führungskraft muss sich auf das Mitarbeitergespräch vorbereiten und dazu sowohl die Protokolle der vorausgehenden Gespräche als auch die Vorlage für den anstehenden Termin nutzen
  7. Die Führungskraft muss sich eingehend damit beschäftigen, was sie vom Mitarbeiter erwartet, wie diese Erwartungen erfüllt werden, was sie in Zukunft erwartet und was deswegen zu tun ist
  8. Die Führungskraft muss sich auch fragen, ob sie all ihre Pflichten, wie beispielsweise die Freigabe von Weiterentwicklungsmaßnahmen oder Übergabe von Verantwortung, auch erfüllt hat und wenn nein, was dies für den Mitarbeiter und die nächsten Monate bedeutet

Noch eine Anmerkung zur Dauer des Gesprächs:

Falls ein Mitarbeitergespräch 3 oder 4 Stunden dauert, dann ist dies ein Anzeichen dafür, dass in der Zeit zwischen den offiziellen Mitarbeitergesprächen zu wenig Austausch stattfindet. Es sei denn, in den 4 Stunden werden ganz neue Pläne erarbeitet, Ideen generiert, o.ä.

Mitarbeitergespräch Protokoll

Muss ein Mitarbeitergespräch protokolliert werden?

Ja, alle regelmäßigen Mitarbeitergespräche wie z.B. Jahresgespräche oder Zielsetzungsgespräche müssen protokolliert werden. Natürlich nicht Wort für Wort. Aber alle Entscheidungen, Ziele, Maßnahmen wie Schulungen oder geänderte Verantwortungsbereiche gehören in das Protokoll des Mitarbeitergesprächs.

Auch die Einschätzung der Zufriedenheit des Mitarbeiters mit der Arbeit, dem Team und der Führungskraft (!) sind im Protokoll festzuhalten. Denn ein Mitarbeitergespräch dreht sich nicht ausschließlich um den Mitarbeiter, sondern auch um die Führungskraft. Ganz konkret um die Führungsqualität der Führungskraft und deren Einschätzung durch den Mitarbeiter. Allerdings funktioniert diese Rückkopplung bei selbstherrlichen, aggressiven, manipulativen, oder, generell gesagt, schlechten Führungskräften nicht. Diese bekommen von den Mitarbeitern keine kritischen Rückmeldungen.

Gute Führungskräfte fragen ihre Mitarbeiter jedoch auch aktiv danach, was sie selbst besser machen können und protokollieren dies. Damit sie ebenfalls daran arbeiten und in den nachfolgenden Mitarbeitergesprächen nachhaken können, ob sie besser geworden sind.

Üblicherweise erstellt man das Protokoll auf Basis der Vorlage des Mitarbeitergesprächs.

Wer protokolliert das Mitarbeitergespräch?

Manche Inhalte des Mitarbeitergesprächs werden damit zu tun haben, dass der Mitarbeiter neue Dinge tun, neue Fähigkeiten erlernen oder andere Aufgaben verantworten soll. Damit geht immer eine Veränderung des Handelns und gelegentlich auch des „Mindsets“ einher. Oft ist auch Eigeninitiative des Mitarbeiters gefordert.

Wir alle wissen, dass Veränderungen nicht immer leicht sind.

Daher kann man beim Protokoll des Mitarbeitergesprächs einen psychologischen Trick anwenden:

Das Protokoll des Mitarbeitergesprächs wird vom Mitarbeiter selbst erstellt!

Man übergibt die Vorlage an den Mitarbeiter und bespricht alle wichtigen Punkte. Immer dann, wenn etwas entschieden wird oder festzuhalten ist, bittet man den Mitarbeiter darum, dies ins Protokoll aufzunehmen.

Die Psychologie kommt dabei in mehreren Facetten zum Tragen:

  1. Zögert der Mitarbeiter bei der Dokumentation, dann ist er entweder nicht ganz sicher, wie genau die Entscheidung konkret niedergeschrieben werden kann oder er ist selbst noch nicht ganz davon überzeugt. Dann macht es Sinn, diesen Punkt nochmals zu besprechen. Würde das Protokoll durch die Führungskraft erstellt, dann schreibt die Führungskraft ihre Sicht der Dinge auf und bemerkt gar nicht, dass der Mitarbeiter gegebenenfalls gar nicht dahinter steht.
  2. Formuliert der Mitarbeiter die Entscheidung anders, als die Führungskraft diese verstanden oder gemeint hat, wird die Diskrepanz offenkundig und man kann gemeinsam entweder nochmals darüber sprechen oder die Führungskraft akzeptiert die Auslegung des Mitarbeiters.
  3. Was wir selbst schreiben beeinflusst unser Handeln und Denken wesentlich stärker, als wenn jemand anderes etwas für uns aufschreibt. Wenn Sie beim nächsten Mitarbeitergespräch das Protokoll hervorziehen und über Maßnahmen sprechen, die der Mitarbeiter einleiten wollte und selbst notiert hat, dann wirkt dies wesentlich stärker – schließlich hat es der Mitarbeiter eigenhändig notiert.

Psychologien wie Daniel Kahneman und Dan Ariely beschreiben diese Phänomene ausführlich in ihren Büchern. Es ist wissenschaftlich eindeutig nachgewiesen, welchen enormen Unterschied es macht, ob wir etwas selbst notieren oder ob es jemand anderes tut.

Protokolle informeller Mitarbeitergespräche

Informelle Mitarbeitergespräche müssen nicht in der gleichen Form protokolliert werden wie die regelmäßigen.

Dennoch empfehle ich Führungskräften, insbesondere bei großen Teams, sich zu solchen Gesprächen Notizen zu machen.

Das gilt ganz besonders für Feedbacks, die man gegeben hat – sowohl positives als auch kritisches Feedback.

Der Hauptgrund dafür:

Wir vergessen im Laufe der Zeit die vielen kleinen, positiven Dinge, die ein Mitarbeiter gemacht oder erreicht hat. Durch unsere Notizen können wir beispielsweise im Quartalsgespräch nochmals explizit darauf zurückgreifen, was dem Mitarbeiter eine sehr große Wertschätzung zeigen wird.

Mitarbeitergespräch vorbereiten

Die formalen Mitarbeitergespräche müssen sowohl vom Mitarbeiter als auch von der Führungskraft vorbereitet werden und die oben beschriebene Checkliste hilft dabei.

Man kann davon ausgehen, dass diese Vorbereitung für jedes Gespräch zwischen 30 und 60 Minuten Zeit beansprucht.

Führungskräfte sollten ein Mitarbeitergespräch unbedingt spätestens zwei Tage vor dem Termin vorbereitet haben. Denn wir alle wissen, dass uns wichtige Kleinigkeiten erst mit zeitlicher Verzögerung einfallen.

Bereitet man das Gespräch erst am Vormittag des Tages vor, an dem der Termin stattfindet, hat unser Unterbewusstsein keine Zeit, uns diese Infos rechtzeitig zukommen zu lassen.

Ich weiß, dass diese Gespräche und die Vorbereitung viel Zeit von der Führungskraft erfordern. Wer 10 Mitarbeiter führt, verbringt viele Stunden damit. Doch das ist es, was Führung ausmacht!

Führung ist nicht der Titel, der Dienstwagen oder das Eckbüro.

Führung bedeutet vor allen anderen Dingen die Führung von Mitarbeitern. Und die Führung von Mitarbeitern umfasst deutlich mehr, als die Delegation von Aufgaben.

Nur wenn beispielsweise die in Mitarbeitergesprächen besprochene Weiterentwicklung des Mitarbeiters tatsächlich erfolgt, können mehr und umfassendere Aufgaben delegiert werden. Das erfordert Zeit – doch diese Zeit zahlt sich hundertfach aus, wenn sie frühzeitig investiert wird.

Einer meiner Coachingklienten ist im Vorstand einer Auslandsgesellschaft eines internationalen Konzerns. Er konzentriert sich seit Jahren darauf, das Team um sich herum so zu entwickeln, dass sogar sehr junge Mitarbeiter sehr früh Verantwortung übernehmen können. Das gelingt, weil im Team alle zusammenarbeiten, sich gegenseitig unterstützen und jeder weiß, dass das gesamte Team gewinnt, wenn jeder einzelne Mitarbeiter ständig besser wird. Dort gibt es keinen Futterneid. Und das liegt daran, dass der Vorstand dafür gesorgt hat, dass Egoisten das Team verlassen. Seine Landesgesellschaft hat es in wenigen Jahren geschafft, von einem defizitären Standort zum globalen Paradebeispiel zu werden.

Die exzellenten finanziellen Ergebnisse des Unternehmens sind entstanden, weil er primär in ein exzellentes Team investiert hat. Mitarbeitergespräche gehören für ihn zu den schönsten und wichtigsten Aufgaben.

Mitarbeitergespräche sind für ihn keine lästigen Pflichtaufgaben, sondern Highlight des Arbeitstages.

Wie wäre es, wenn es für Sie genauso wäre?

Unterschied Mitarbeitergespräch / Zielsetzungsgespräch

In manchen Unternehmenskulturen finden, wenn überhaupt, Mitarbeitergespräche nur einmal jährlich statt. Diese dienen dann dazu, die „Performance“ des vergangenen Jahres zu prüfen, gegebenenfalls vereinbarte Bonuszahlungen oder Sonderleistungen zu bestätigen und die Ziele für das kommende Jahr festzulegen. Oder eher zu diktieren.

Diese Zielsetzungsgespräche, oft auch Performance Review oder Annual Review genannt, sind Mitarbeitergespräche – aber leider oft nicht sehr effektiv.

Unternehmen, in den das jährliche Mitarbeitergespräch das einzige echte Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist, stellen häufig fest, dass Ziele nicht erreicht werden oder die Qualität dieser Gespräche sehr zu wünschen übrig läßt. Nicht selten sitzen sich Führungskraft und Mitarbeiter gegenüber und die Führungskraft hakt nur die Checkliste der Personalabteilung ab, um seiner Pflicht zu entsprechen. Interesse an einem fundierten Gespräch ist nicht zu erkennen. Dementsprechend demotivierend sind diese Mitarbeitergespräche für die Mitarbeiter und werden nicht mehr ernst genommen.

In einem separaten Artikel habe ich mich ausführlich mit der Mitarbeiterbewertung/Mitarbeiterbeurteilung auseinandergesetzt…

Zielsetzungsgespräche sind wichtig

Das bedeutet jedoch nicht, dass Zielsetzungsgespräche unwichtig wären. Das Gegenteil ist der Fall.

Ein Großteil der Mitarbeiter erwartet diese Gespräche, sowohl um zurückzublicken, als auch um die Zukunft zu planen. Dazu müssen sie aber richtig und ernsthaft geführt werden.

Führt man darüber hinaus dann auch regelmäßig Gespräche zum Status quo, zu zwischenzeitlich erreichten Zielen oder notwendigen Anpassungen des Plans, dann stellen alle Gespräche zusammengenommen einen wichtigen Motivationsfaktor dar und sorgen für eine höhere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

Nutzt ein Unternehmen beispielsweise OKRs (Objectives und Key Results), dann findet, zusätzlich zu den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen

  • einmal monatlich ein kurzes Update-Gespräch,
  • alle drei Monate ein Review- und Planungsgespräch und
  • einmal jährlich ein umfangreicheres Jahres-Review und eine Neuplanung der OKRs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt.

Werden diese Mitarbeitergespräche zu den OKRs wertschätzend, unterstützend und lösungsorientiert geführt, dann stellen sie keine „Kontrolle“ dar, sondern bieten Mitarbeitern und Vorgesetzten eine wertvolle Möglichkeit, sich über Erfolge, Status quo und mögliche Anpassungen zu unterhalten. (Weiterführende Informationen zur Nutzung und Führung mit OKRs finden Sie hier…)

Das ist Mitarbeiterführung die funktioniert und die auch dem Prinzip der situativen Führung entspricht.

Mitarbeitergespräche im Homeoffice

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Dieses hoch-aktuelle Thema behandle ich in meinem Artikel „Wie führe ich im Homeoffice?“. Lesen Sie mal rein…

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