Situative Führung – Definition und Beispiele

Manche Führungskraft denkt noch immer, dass sie mit einem einzigen Führungsstil für immer Erfolg haben wird und lehnt die Idee der situativen Führung ab.

Doch dieser Ansatz, mit einem einzigen Führungsstil durchs Leben zu kommen, ist so ähnlich, wie der Gedanke, dass man mit einem einmal erworbenen Fahrzeug, zum Beispiel einem Ferrari, jegliche Aufgabe meistern wird. Also sowohl die Fahrt auf der Autobahn, als auch den Umzug einer vierköpfigen Familie. Das wird nicht gut gehen.

Natürlich ist es andererseits schon richtig, dass man nicht immer sein Fähnchen nach dem Wind hängen soll oder bei Unstimmigkeiten sofort die eigene Meinung aufzugeben hat.

Situative Führung bedeutet eben nicht, dass man sich von anderen den eigenen Stil aufdrücken lässt.

Erkennen des eigenen Führungsstils

Viele Führungskräfte haben sich nie damit auseinandergesetzt, welchen Führungsstil sie persönlich eigentlich haben. Von der stark kontrollierenden und misstrauischen Führungskraft bis hin zum „Laissez-fare“-Führungsstil finden wir heute alles.

In meinen Führungskräfte-Seminaren erzählen die Teilnehmer darüber, wie sie verschiedene Situationen angehen würden oder gelöst haben – und hier lässt sich bei jedem immer ein gewisser Stil erkennen. Selbst wenn derjenige ihn gar nicht beschreiben kann.

Der erste Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen und effektiven Führungskraft ist es, den eigenen Stil zu erkennen.

Und im zweiten Schritt ist zu definieren, in welchen Situationen dieser Stil genau der richtige ist und in welchen Momenten bzw. mit welchen Personen eine Anpassung der eigenen Führungsweise notwendig ist.

Agile Führung ist situativ

Der agile Führungsstil ist gegenwärtig in aller Munde. Dabei wird sehr großer Wert auf die Übergabe von Verantwortung an die Mitarbeiter gelegt. Das ist auch hervorragend.

Aber oft zu kurz gedacht.

Wer würde einen Fahrschüler, der zum ersten Mal in einem Auto sitzt, sofort in einen AMG GTS mit 520 PS setzen? Wohl niemand!

Beispiel für situative Führung

Nehmen wir an, sie würden seit zwei Jahren ein Ingenieurs-Team leiten. Bislang haben Sie die Aufgaben, Projekte und Termine geplant. Alle arbeiten gut mit, liefern sehr gute Ergebnisse und sind motiviert bei der Arbeit. Doch keiner der Mitarbeiter trägt irgendeine Verantwortung für die Planung, Termine, Abstimmung mit anderen Abteilungen, etc.

Wenn Sie nun sagen „So, jetzt sind wir agil. Das Team ist sehr erfahren, also kann ich sämtliche Verantwortung übergeben“, dann werden Sie in neun von zehn Fällen ein Desaster erleben.

Die Mitarbeiter sind nämlich inhaltlich sehr gut, aber sie haben nie Verantwortung für Planung und Abstimmung übernommen. Bestimmt sind sie dazu in der Lage, aber eben nicht sofort.

Coacht und begleitet man die Mitarbeiter jedoch über einen Zeitraum von 3 – 12 Monaten dabei, immer mehr Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen selbst zu treffen, dann wird das Team auch agil und selbständig handeln.

Und damit kommen wir zu einem wichtigen Element der situativen Führung: Dem Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard.

Reifegrad nach Hersey und Blanchard

Im Jahr 1977 veröffentlichten die Verhaltensforscher und Unternehmer Paul Hersey und Ken Blanchard ihr Modell der situativen Führung (situational Leadership).

Darin beschreiben sie vier Stufen der Führungsintensität:

1. Anweisen
2. Coachen
3. Begleiten
4. Übergeben (Delegieren)

Reifegradmodell Situatives Führen

Bei unerfahrenen, unselbstständigen Mitarbeitern muss die Führungskraft sehr viele, detaillierte Anweisungen geben, Ergebnisse überprüfen und Entscheidungen treffen.

Bei dieser Arbeitsweise wird der Mitarbeiter zwar Erfahrungen hinsichtlich der Fachlichkeit entwickeln, aber nicht unbedingt besser darin werden, Entscheidungen zu treffen.

Damit dies geschieht, muss sukzessive Verantwortung übergeben werden. Dabei muss eine kontinuierliche Unterstützung durch die Führungskraft erfolgen (entweder direkt oder durch die Einleitung entsprechender Maßnahmen).

Durch Coaching der Mitarbeiter und ein langsames, aber stetiges Übergeben von Entscheidungsfreiheit und Verantwortung, lernen die Mitarbeiter dazu.

Vier Reifegrade

Der Begriff Reifegrad wirkt für mich immer etwas seltsam. Als wenn Mitarbeiter ein Wein wären, den man nur lange genug stehen lassen muss, bis er reif ist. Eher das Gegenteil ist der Fall… Einfach nur abzuwarten wird die Reife in den meisten Fällen verschlechtern.

Hersey und Blanchard definieren die vier Reifegrade wie folgt:

Reifegrad R1 – Niedrig:

Ein Mitarbeiter ist noch nicht dazu in der Lage, eine Aufgabe zu übernehmen, weil er entweder nicht die Fähigkeiten dazu hat und unsicher oder unwillig ist.

Reifegrad R2 – Mittel:

Ein Mitarbeiter hat zwar noch nicht die Fähigkeiten, die Aufgabe zu übernehmen, ist aber willig und selbstbewusst (“confident”) die Aufgabe anzugehen.

Reifegrad R3 – Mittel:

Ein Mitarbeiter hat zwar die Fähigkeiten, ist aber entweder unwillig, die Aufgabe auszuführen oder unsicher.

Reifegrad R4 – Hoch:

Ein Mitarbeiter hat die Fähigkeiten, ist willig und selbstbewusst genug, um die Aufgabe zu übernehmen.

Bedeutung der Reifegrade

Ich halte die Unterscheidung von R2 und R3 für äußerst wichtig und sehe in der Praxis regelmäßig, dass Führungskräfte diese Unterscheidung nicht machen.

Die Tatsache, dass ein Mitarbeiter eine Aufgabe nicht übernimmt, bedeutet eben nicht, dass derjenige nicht motiviert ist. Ein sehr wichtiger Faktor ist das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters in sich selbst und die Fehlerkultur des Unternehmens, wenn er eine Aufgabe übernimmt!

In meinem Artikel Situative Führung nach Hersey & Blanchard – Beispiele stelle ich anhand diverser Praxisbeispiele vor, wie die unterschiedlichen Reifegrade zu verstehen sind und was dies für eine Führungskraft bedeutet.

Fachlicher und psychologischer Reifegrad

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass man zwischen dem fachlichen Wissen und dem „weichen“ Wissen, also der psychologischen Komponente, unterscheidet.

Mitarbeiter mögen fachlich exzellent sein, das bedeutet aber keinesfalls, dass sie sich dazu in der Lage sehen, wichtige Entscheidungen zu treffen.

Denn dazu benötigt es beispielsweise Mut und das Vertrauen in die eigene Stärke, mit Fehlern und Rückschlägen umgehen zu können.

Oft werden Mitarbeiter fachlich weiterentwickelt, aber die psychologische Weiterentwicklung wird komplett übersehen.

Falls Sie jemals mit einem Sportwagen auf einer Rennstrecke unterwegs waren, werden Sie dieses Erlebnis kennen. Sie sind vielleicht schon seit 25 Jahren unfallfrei auf öffentlichen Straßen unterwegs. Sie wissen wie man Kurven fährt, Gas gibt und bremst. Spüren Sie dann aber erstmals 520 PS hinter sich im Rücken und sollen bei Tempo 260 auch 100 m vor der Kurve immer noch auf dem Gas bleiben, weil der Bremspunkt der Kurve erst bei 60 m ist, dann werden Sie innerlich mit sich kämpfen.

Wissen zu haben ist eine Sache, entsprechend zu handeln ist etwas anderes.

Situatives Führen erfordert Coaching, Fehlerkultur und Feedback

Deswegen scheitern viele Maßnahmen der Verantwortungsübergabe an Mitarbeiter daran, dass dem fachlichen Wissen verhältnismäßig zu viel und der psychologischen Entwicklung zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Damit die enormen Herausforderungen der Zukunft gelöst werden können, ist es jedoch zwingend notwendig, dass Mitarbeiter und Teams immer mehr dazu in der Lage sind, selbst Entscheidungen zu treffen.

Daher bestehen die wichtigsten Aufgaben der situativen Führung in folgenden Punkten:

1. Übergabe von mehr Verantwortung an Mitarbeiter, die dafür bereits psychologisch geeignet sind
2. Coaching der Mitarbeiter bei der Übernahme von Verantwortung
3. Etablierung einer gesunden Fehlerkultur, denn wer mehr Verantwortung trägt, wird mangels Erfahrung häufiger Fehler machen
4. Intensivierung von Feedback und Kritik (hier finden Sie ein Online-Training zum Geben von Feedback und Führen von Kritikgesprächen) in einer fördernden Art und Weise – und zwar sowohl von Führungskräften zu Mitarbeitern, als auch innerhalb des Teams sowie von den Mitarbeitern an die Führungskraft

Seminar Situatives Führen

Situative Führung ist elementarer Bestandteil unserer Präsenzseminare insbesondere für neue/junge Führungskräfte.

Und natürlich auch Teil unseres 10-wöchigen Online-Trainings “Bootcamp für neue Teamleiter/neue Führungskräfte“, mit dem angehende und neue Führungskräfte im eigenen Tempo, ohne Abwesenheit vom Arbeitsplatz, ohne Reisekosten zu verursachen und deutlich günstiger als mit Standard-Seminaren möglich, zu souveränen Führungskräften werden.

Gerade junge Führungskräfte benötigen Klarheit darüber, ob sie selbst immer die Besten sein müssen (kurze Antwort: Nein) und wo ihre Verantwortung darin besteht, ihr Team besser zu machen.

Situative Führung im Rahmen von Change Management/bei Veränderungen

Eine Anmerkung zum Schluss:

Sobald sich wichtige Dinge verändern, das geht vom Zu- oder Abgang von Teammitgliedern bis hin zur kompletten Restrukturierung des Unternehmens im Rahmen eines Change Prozesses, kann die “Reife” der Mitarbeiter und des Teams gravierend zurückgeworfen werden.

Wer beispielsweise gelernt hat, auch mutige Entscheidungen zu treffen, wird bei einer Umstrukturierung möglicherweise plötzlich wesentlich vorsichtiger, wenn er einen neuen Chef bekommt, der für seine Tobsuchtsanfälle bekannt ist.

In Zeiten wirtschaftlicher Krisen kann dies sogar so weit führen, dass Mitarbeiter und Teams keinerlei Verantwortung mehr tragen wollen.

Man ist mit der situativen Führung daher niemals “fertig”, bloß weil man die Mitarbeiter und das Team so weit entwickelt hat, dass diese Aufgaben komplett verantwortlich übernehmen. Die Dynamik unserer Welt sorgt dafür, dass wir immer wieder unterstützend eingreifen müssen.

Das macht die Aufgabe aber besonders spannend.