Wir schaffen die klassischen Führungskräfte ab. Wir arbeiten agil“,

das war die reisserische Aussage von Christa Konen, CIO der Deutschen Bahn, im Jahr 2019. Doch sieht man genauer hin, bezog sie sich nur auf die IT-Tochter, die DB Systel.

Der ganze Bahn-Konzern scheint sich seit Jahren dem Agilitätstrend verschrieben zu haben.

Bereits 2017 stellte die DB Vertrieb ihre Organisation auf agile Führung um. Nicht ganz ohne Reibungsverluste und mit der Maßgabe, dass die Veränderung in Richtung agiler Organisation dem Business dienen müsse.

Im Jahr 2018 sagt die Geschäftsführerin Personal der DB Vertrieb Sirka Laudon (https://www.dgfp.de/aktuell/dgfp-interview-die-agile-struktur-ist-sehr-wartungsintensiv/):

Also es ist ein Irrglaube, dass agiles Arbeiten Führungslosigkeit bedeutet. Das Gegenteil ist der Fall, denn Netzwerkstrukturen brauchen mehr Steuerung und Führung als hierarchische Strukturen. Es ist immer die Frage, wo Führung aufhört und Hierarchie beginnt.“

Und auf die Frage, ob dies nicht sehr aufwändig und arbeitsintensiv sei, antwortet sie:

Ein ganz deutliches „Ja!““, und weiter, „Man kann sich nicht zurücklehnen und hoffen, dass sich Probleme mit der Zeit von selbst lösen. Die agile Struktur ist sehr wartungsintensiv. Mitarbeiter müssen lernen, sich selbst zu führen und an den Herausforderungen zu wachsen.“

Der Mythos: Agilität braucht keine Führungskräfte mehr

Ich halte den Radikalschlag, der bei DB Systel und manch anderen Unternehmen gewählt wird, für extrem kritisch.

Denn er befeuert den Mythos, dass Agilität keine Führungskräfte mehr benötige.

Nehmen wir einmal an, in einer agilen Welt wären Führungskräfte tatsächlich nicht mehr nötig

Dann beantworten wir doch einmal die Frage: Welche Aufgaben haben Führungskräfte denn bislang?

Wenn wir von einem situativen Führungsstil ausgehen, dann haben Mitarbeiter bereits heute einen großen Entscheidungsspielraum.

Die Voraussetzung dafür ist, dass der jeweilige Mitarbeiter die Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen, sozialen Kompetenzen, etc. besitzt, um mit diesem Spielraum richtig umgehen zu können.

Dann läßt die Führungskraft den Mitarbeitern Raum – und führt schon fast agil.

Was jedoch zu einer der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft gehört, ist die systematische Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Oder vielmehr: Die regelmäßigen Gespräche mit den einzelnen Mitarbeitern über deren Motivation, Ziele, Fähigkeiten, Zukunftspläne – um daraus gemeinsam ableiten zu können, wie die Weiterentwicklung aussehen kann.

Wer, Bitteschön, übernimmt diese Aufgabe in einer rein agilen Welt?

Weiterentwicklung von Mitarbeitern in agilen Organisationen

Wer entwickelt Mitarbeiter in agilen Organisationen weiter?

Mitarbeiter sind im agilen Umfeld auch für ihre Weiterentwicklung selbst verantwortlich – das ist doch viel besser!“, behaupten die Agilitätsfans.

Ja.

Ok.

Aber führt das nicht dazu, dass sich nur diejenigen um ihre Weiterentwicklung kümmern, die eine sehr hohe Eigenmotivation und einen sehr hohen Anspruch an ihre Fähigkeiten haben? Sind das nicht diejenigen, die sich ohnehin in jeder Organisationsform darum kümmern würden, sich weiterzuentwickeln und weiterzukommen?

Diejenigen, die sich zwar gerne weiterentwickeln würden, aber vor lauter Arbeitsbelastung (die fällt nämlich auch in agilen Organisationen nicht weg) einfach nicht darum kümmern, werden sich nicht oder nur sehr wenig weiterentwickeln.

Und diejenigen, die einfach einen guten Job machen wollen, aber auch keinen Anspruch an ihre ständige Weiterentwicklung haben, die kommen unter die Räder.

Kann es sein, dass die Umstellung einer bislang hierarchischen auf eine komplett agile Organisation dazu führt, dass die Kluft zwischen Experten und allen anderen Mitarbeitern noch größer wird?

Sorgt dieser Agilitätsglaube dafür, dass die guten Mitarbeiter im Mittelfeld immer mehr ins Abseits getrieben werden?

Sirka Laudon von DB Vertrieb bringt es auf den Punkt:

Natürlich muss man auch immer schauen, ob eine agile Organisationsform überhaupt zu einem Arbeitsbereich oder einer Organisation passt. Ein Startup beispielsweise zieht ohnehin Menschen mit einem sehr hohen Gestaltungsanspruch an. Auch im operativen Geschäft lassen sich agile Prozesse nur bedingt umsetzen, wenngleich das Denken von agilen Werten geprägt sein sollte: Transparenz, Aufbrechen von Silos, kundenzentrierte Herangehensweise. Kurzum: Es gibt nicht die eine richtige Lösungsschablone, die sich auf alle Organisationen anwenden lässt.

Die Wahrheit über Führung und Agilität

Meine (provokante ?) Behauptung ist:

Solange Schüler und Studenten nicht lernen, selbstverantwortlich zu handeln und sich selbst zu führen, so lange wird der größte Teil der Mitarbeiter Probleme damit haben, sich in einer agilen Organisation selbst zu führen.

Dazu kommt dann noch…

Ein Kernproblem der Agilität und Führung

Was brauche ich denn, um mich selbst führen zu können?

Was ist nötig, damit ich selbst entscheiden kann, was wichtig ist, woran ich arbeiten soll, was ich liegen lassen kann?

Es braucht glasklare Ziele!

Es können auch sehr anspruchsvolle Ziele sein, aber es muss Ziele geben, an denen ich mich orientieren kann!

Wenn ich Ihnen sage: „Bereiten Sie sich auf die Olympiade vor“, werden Sie fragen „in welcher Disziplin?“.

Ohne eine Antwort können Sie sich selbst nicht führen. Die größten Athleten, die wir heute bewundern und bei Wettkämpfen anfeuern, haben deswegen ihre Paradedisziplin gefunden, weil es einen Förderer, Talentscout oder Coach gab, der dieses Talent erkannt hat. Wer macht das in einer agilen Organisation? Die HR-Abteilung, deren Personalstärke immer weiter heruntergefahren, eher nicht.

Aber zurück zu den Zielen: Klare Ziele sind das, was in vielen Unternehmen fehlt!

Ob Tesla, LinkedIn, Google, Alibaba, Zalando oder andere Wachstumsunternehmen – was diese verbindet ist ihre absolute Ausrichtung auf Ziele. All diese Unternehmen setzen auf OKRs, der einzigen Zielsetzungsmethode, die ein gesamtes Unternehmen sowohl auf transparente Ziele ausrichtet, als auch hochgradig flexibel (agil) ist.

Klare Ziele ermöglichen agiles Arbeiten (fast) ohne Führungskräfte

Angenommen, agile Organisationen kämen wirklich ohne Führungskräfte aus…

…wie kommt es, dass eines der erfolgreichsten Unternehmen der heutigen Zeit, Google, nach wie vor Manager und Führungskräfte hat?

Man hat dort 2002 den Versuch unternommen und alle Manager abgeschafft. Das Ergebnis war ein Desaster.

Deswegen hat man danach geforscht, was einen erfolgreichen Manager ausmacht und die Ergebnisse hier veröffentlicht: Was macht einen erfolgreichen Manager bei Google aus

Fazit

Agilität ist eine sehr attraktive und gute Organisationsform.

Aber Agilität hat ihren Ursprung in der Optimierung der Projektabwicklung. Es war niemals der Anspruch, auch die Weiterentwicklung und Förderung von Mitarbeitern damit abzuhandeln.

Überall dort, wo eher projektorientiert gearbeitet wird, sind agile Methoden und Prinzipien sinnvoll oder sollten zumindest getestet werden.

Aber radikal alle Führungsprinzipien über den Haufen zu werfen und „nur noch agil“ zu sein, erinnert mich an den Spruch:

Für einen Mann mit einem Hammer, sieht alles aus wie ein Nagel“.

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