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      Situative Führung nach Hersey & Blanchard – Beispiele [Praxisbeispiele Leadership]

      Situative Führung Praxisbeispiele

      Nachdem mein erster Artikel zur situativen Führung (Situative Führung – Definition) sehr große Resonanz erfahren hat, wurde ich immer wieder nach Beispielen gefragt.

      Daher finden Sie in diesem Beitrag nachfolgend einige Beispiele für situative Führung in der Praxis.

      Reifegradmodell Situatives Führen

      Reifegradmodell Situatives Führen

      Situative Führung – Beispiel für Anweisen

      Ein Mitarbeiter kommt frisch von der Universität und arbeitet in seiner ersten Arbeitsstelle. Dieser Mitarbeiter hat (hoffentlich) grundlegendes fachliches Wissen. Ob dieses bereits sofort für seine Aufgabe anwendbar und ausreichend ist, muss im Rahmen situativer Führung geprüft werden.

      Der Mitarbeiter hat allerdings mit größter Wahrscheinlichkeit keinerlei „Reife“ (im Sinne von Hersey & Blanchard) in Bezug auf die Arbeitsprozesse, Vorgehensweisen, Richtlinien, etc. seines Arbeitgebers.

      Angenommen, der Mitarbeiter steigt im Projektmanagement eines Baukonzerns ein…

      Dann muss sein direkter Vorgesetzter in der ersten Zeit dafür sorgen, dass der neue Mitarbeiter die firmenspezifischen Richtlinien erlernt und genau befolgt. Dazu sind häufige Termine und vermutlich auch häufige „Korrekturen“ notwendig, damit der Mitarbeiter die dokumentierten und nicht dokumentierten Vorgehensweisen richtig erlernt.

      Diese Aufgabe kann übrigens vom Vorgesetzten auch an einen erfahrenen Mitarbeiter delegiert werden, der den neuen Mitarbeiter entsprechend begleitet. Wichtig ist, dass die Führungskraft die Entwicklung genau beobachtet und sowohl positives als auch kritisches Feedback gibt.

      Situative Führung – Beispiel für Coachen

      Hier unterscheiden wir zwei Situationen:

      Angenommen, eine Mitarbeiterin arbeitet bereits seit drei Jahren im Controlling…

      Sie kennt sich sowohl fachlich als auch in den Unternehmensprozessen gut aus. Sie bekommt nun einen neuen Vorgesetzten.

      Über ihren alten Chef ist bekannt, dass dieser ein Mikromanager war, der sich von jedem Mitarbeiter täglich die Arbeitsergebnisse hat zeigen lassen und auch unwichtige Kleinigkeiten korrigiert hat. Er lies es auch nicht zu, dass alternative Wege bei der Bearbeitung von Aufgaben gegangen werden – es gab nur seinen Weg. Alles andere war falsch.

      Die Mitarbeiterin hat nun also einen neuen Vorgesetzten, der viel davon hält, Mitarbeitern viel Verantwortung zu übergeben.

      Diese Mitarbeiterin erfüllt prinzipiell alle Voraussetzungen, um Verantwortung zu übernehmen.

      Sie wird aber höchstwahrscheinlich sehr unsicher und möglicherweise sogar verängstigt sein, diese wirklich zu tragen, nachdem sie davor drei Jahre lang mikro-gemanagt wurde. Dies hat nichts mit ihren fachlichen Fähigkeiten zu tun!

      Daher ist es in diesem Fall sehr wichtig, dass die neue Führungskraft die Mitarbeiterin dahingehend coacht, die Verantwortung Stück für Stück zu übernehmen.

      Es wäre ein Fehler, wenn die Führungskraft der Mitarbeiterin von heute auf morgen volle Verantwortung übergibt, diese damit überfordert ist und die Führungskraft dann zum Schluss kommt „Frau Maier ist unselbständig“.

      Kommen wir zur zweiten Situation des Coaching der situativen Führung:

      Angenommen, ein Mitarbeiter arbeitet bereits seit drei Jahren im Vertrieb…

      Der Mitarbeiter ist in einem stark wachsenden Geschäftsfeld unterwegs, die Kunden stehen Schlange und er bringt seine Umsatzzahlen. Allerdings sind seine Zahlen auch nicht überragend. Er liefert, was erwartet wird und ist damit zufrieden.

      Man kann also den Eindruck bekommen, dass der Mitarbeiter die benötigten Fähigkeiten eines Vertriebsmitarbeiters hat.

      Plötzlich verändert sich etwas: Ein Wettbewerber hat ein Konkurrenzprodukt auf dem Markt gebracht und die Kunden stehen nicht mehr Schlange. Jetzt ist konsequente Vertriebsarbeit notwendig.

      Klassisch würde man nun sagen, dass der Mitarbeiter ja bereits drei Jahre Vertriebserfahrung hat und bislang auch erfolgreich war. Demzufolge würde man gar nicht auf die Idee kommen, die Vertriebsfähigkeiten in Frage zu stellen. Oder zu überprüfen.

      Doch genau das wäre in diesem Fall wichtig.

      Die Änderung der Marktsituation und das anschließende Ausbleiben des Vertriebserfolgs ist ein Indikator (kein Beweis!) dafür, dass der Mitarbeiter Schwierigkeiten hat.

      In diesem Beispiel würde man im Sinne der coachenden, situativen Führung dafür sorgen, dass entweder der Teamleiter oder ein erfahrener Vertriebler diesen Mitarbeiter darin coacht, seine Vertriebfähigkeiten weiterzuentwickeln. Denn in einem Markt, bei dem Kunden von sich aus zu uns kommen, ist Vertrieb etwas ganz anderes, als wenn man sich um Kunden bemühen und um sie kämpfen muss.

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      Situative Führung – Beispiel für Begleiten

      Angenommen, eine Mitarbeiterin arbeitet erst seit sechs Monaten in ihrem Software-Entwicklungsteam…

      Sie ist ein Genie, wenn es um Performance-Verbesserungen und Optimierung von Code geht.

      Sie arbeitet mit vollem Engagement, kommt immer mit einem strahlenden Lächeln ins Büro und unterstützt Mitarbeiter ihres Teams und anderer Teams dabei, wie diese ihren Code optimieren können.

      Diese Mitarbeiterin ist zwar erst sechs Monate dabei, zeigt aber sowohl die fachlichen als auch persönlichen Eigenschaften sowie die Motivation, die für begleitende Führung notwendig ist.

      Es wäre der Teamleitung angeraten, dieser Mitarbeiterin größere Aufgabenpakete eigenverantwortlich zu übergeben aber weiterhin zu begleiten. Indem beispielsweise alle zwei Wochen ein Follow-up Termin stattfindet, in dem sie über den Status, Erfolge und Hindernisse berichtet.

      Theoretisch könnte man nämlich denken „die Mitarbeiterin ist so gut, der übergebe ich ein großes Aufgabenpaket und wenn sie Probleme hat, dann soll sie einfach kommen“ – also gemäß der Idee der situativen Führung in der Stufe Übergeben zu handeln.

      Doch aufgrund der Tatsache, dass die Mitarbeiterin erst sechs Monate dabei ist, könnte dies einerseits zu einer Überforderung führen, andererseits könnte sie sich auch alleine gelassen fühlen und denken „jetzt bin ich so kurz dabei, engagiere mich voll und ganz, und bekomme nun eine solche Hammeraufgabe und keiner interessiert sich dafür, wie ich vorankomme“.

      Sobald sie jedoch über einige Zeit hinweg durch Begleiten unterstützt wurde und dabei erfolgreich ist, kann bei ihr drei bis sechs Monate später tatsächlich der Schritt zur Führung in der Stufe Übergeben erfolgen.

      Falls sich jedoch am Arbeitsumfeld viel verändert, beispielsweise ganz neue Technologien zum Einsatz kommen, das Themengebiet gewechselt wird oder andere Prozesse zu befolgen sind, sollte diese Mitarbeiterin, zumindest in der Anfangszeit, wieder begleitet werden.

      Situative Führung – Beispiel für Übergeben

      Wie im Beispiel mit der Software-Entwicklerin zu sehen ist, hängt der Reifegrad und der Umfang der Verantwortungsübergabe nicht zwangsläufig davon ab, ob jemand bereits seit zwanzig Jahren an einem Thema arbeitet oder erst sechs Monate.

      Gleiches gilt für die Stufe Übergeben in der situativen Führung.

      Diese Stufe gibt der Führungskraft die Freiheit, sich um andere Themen zu kümmern, weil sie weiß, dass alle Aufgaben, die in ihrem Bereich anstehen von ihren Mitarbeitern komplett übernommen und erfolgreich bearbeitet werden. Und falls es Probleme gäbe, dann kann sie sich darauf verlassen, dass die Mitarbeiter von sich aus auf sie zukommen.

      Angenommen, ein Mitarbeiter der Einkaufsabteilung für Rohstoffe arbeitet seit einem Jahr bei seinem jetzigen Arbeitgeber und hatte davor eine ähnliche Rolle für vier Jahre bei einem anderen Unternehmen…

      Dann gehen wir davon aus, dass sowohl fachliche Erfahrung als auch Interesse an diesem Thema gegeben sind.

      Diesem Mitarbeiter kann die Verantwortung für einen gesamten Aufgabenbereich übergeben werden.

      Als Führungskraft dieses Mitarbeiters vereinbart man gewisse Kriterien, anhand derer der Mitarbeiter entscheiden kann, wann die Führungskraft informiert werden will.

      Es ist auch zu definieren, in welchem Rahmen ein Mitarbeiter selbständig Entscheidungen treffen kann. Das Empowerment ist bei der Übergabe von Aufgaben in der situativen Führung zwingend notwendig. Ein Beispiel für Empowerment bis auf die Einstiegsebene der Hierarchie finden Sie in meinem Artikel über Empowerment bei Ritz-Carlton und die US$ 2000-Regel.

      Und dann kann der Mitarbeiter arbeiten.

      Dennoch heißt das nicht, dass die Führungskraft sich danach sechs Monate lang nicht mehr bei dem Mitarbeiter meldet.

      Übergeben bedeutet nicht das Ende der Kommunikation!

      Ich erlebe es im Rahmen meiner Tätigkeit als Führungskräfte-Coach immer wieder, dass erfahrene Führungskräfte, die komplette Bereiche und Abteilungen verantworten (also im Sinne der situativen Führung übernommen haben), teilweise zwei Monate warten müssen, bis sie einmal wieder mit ihrem Chef reden können.

      Deswegen ist es außerordentlich wichtig, dass jede Führungskraft, die Aufgaben oder Verantwortungsbereiche übergeben (bis hin zu Unternehmensbereichen oder gar Gesellschaften) dafür sorgen, dass sie einen regelmäßigen Austausch mit ihren Mitarbeitern pflegt.

      Und dieser Austausch darf nicht darauf beschränkt sein, dass man neue Vorgaben macht, sondern muss auch darin bestehen, dass man demjenigen zuhört.

      Fazit Beispiele situative Führung

      Ich hoffe, dass die Beispiele für die unterschiedlichen Reifegrade der situativen Führung etwas Aufschluss darüber geben, wie dieser Führungsstil in der Praxis aussieht.

      Es ist mir vor allem wichtig aufzuzeigen, dass sich Mitarbeiter auch auf der Skala des Reifegrades bewegen und man sich nicht von viel oder wenig Erfahrung täuschen lassen darf.

      Falls Sie meinen Artikel mit der Definition der situativen Führung noch nicht gelesen haben, dann können Sie das hier noch nachholen: Situative Führung – Definition

      Eine (englischsprachige) Zusammenfassung von Hersey & Blanchard’s Theorie des situational Leadership mit weiteren Hintergründen finden Sie hier Situational Leadership – A Summary.

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