5 Gründe, warum man als Chef der Dümmste im Raum sein sollte

Wer als Experte zur Führungskraft wird oder ein Unternehmen gründet und aufbaut, hat häufig enorme Ansprüche an sich selbst. Dazu gehört unter anderem, besser als seine Mitarbeiter sein zu wollen. Manchmal entstehen daraus Unternehmen wie Apple – angetrieben von einem Genie, der sich auch überwiegend wie ein Genie – und nicht wie ein Leader – verhalten hat. Doch als Chef besser als seine Mitarbeiter sein zu wollen kann  zum Bumerang werden und den langfristigen Erfolg des Unternehmens unmöglich machen. Dieser Artikel betrachtet, warum man als Chef der Dümmste im Raum sein sollte.

Ja, das meine ich ernst.

Wenn man mit seinen Mitarbeitern zusammensitzt, dann sollte der Chef der Dümmste im Raum sein.

Wobei sich „dumm“ auf die fachliche Expertise bezieht, nicht auf die Geschäfts- und Führungsfähigkeiten.

Aber warum soll der Chef der Dümmste im Raum sein?

Ganz einfach.

Machen wir den Gegenbeweis:

Stellen wir uns vor, der Chef sitzt mit seinen wichtigsten Mitarbeitern zusammen. Jeder Mitarbeiter ist für bestimmte Themen zuständig. Aber der Chef ist in all diesen Themen der beste – oder er glaubt es zumindest.

Wie kommt es dazu und welche Konsequenzen hat das?

1. Der Chef stellt nur inkompetente Ja-Sager ein

Dann ist er in Wirklichkeit kein Chef, und erst recht kein Leader, sondern ein selbstverliebter Egomane, der Lakaien um sich versammelt, die seine Befehle ausüben und nicht mitdenken sollen.

Das kann sogar für einige Zeit funktionieren. Wenn der Chef brilliant ist.

Aber früher oder später wird es zu einem Desaster führen.

Denn sobald das Unternehmen wächst, kann er nicht mehr alles im Detail kontrollieren und beeinflussen. Die Fähigkeiten des Chefs werden eines Tages nicht mehr ausreichend sein, um mit geänderten Anforderungen der Kunden, des Marktes oder technologischen Entwicklungen Schritt zu halten.

Da nur Ja-Sager im Unternehmen sind, gibt es niemanden, der einspringen und aushelfen kann. Niemanden, der Innovationen entwickeln und die notwendigen kritischen Fragen stellen kann, die Veränderungen bewirken. Mitdenken oder anders als der Chef zu denken war nie gewünscht.

Also haben es die Mitarbeiter entweder verlernt oder es wurden ohnehin keine Mitdenker eingestellt. Die wenigen, die mitgestalten wollten, haben das Unternehmen wieder verlassen.

2. Der Chef hat jeglichen Bezug zur Realität verloren und denkt, er wäre der Beste – obwohl er es nicht (mehr) ist

Es könnte sein, dass dieser Chef – vor allem in Anfangszeiten – die größte Expertise besitzt. Gerade in Startups oder bei der Gründung neuer Bereiche ist dies oft der Fall.

Doch wenn die eingestellten Mitarbeiter keine Idioten sind, dann werden sie einerseits schnell vom Chef und andererseits voneinander lernen. Irgendwann sind sie dann, zumindest in einzelnen Themen, besser als der Chef.

In dem Moment würde die Selbstüberschätzung des Chefs dazu führen, dass er diese Mitarbeiter klein hält, mundtot macht oder aufs Abstellgleis stellt. Die Mitarbeiter bemerken, dass ihre Weiterentwicklung gar nicht gewünscht ist. Ein solcher Chef wird in aller Regel die Mitarbeiter unterdrücken, die seine Expertenstellung gefährden könnten – falls er nicht so selbstverliebt ist, dass er gar nichts von deren Entwicklung mitbekommt.

Wie dem auch sei, wirklich gute Mitarbeiter werden eine solche Arbeitssituation nur für kurze Zeit mitmachen – und sich dann eine Firma suchen, in der ihre Expertise gefragt ist und sie sich weiterentwickeln können. Oder sie machen sich selbständig und dem ehemaligen Chef ordentlich Konkurrenz.

Das eigentliche Dilemma: Wenn Experten zu Chefs werden

In meinen Führungskräfte-Seminaren sitzen oft hervorragende Experten aus den Bereichen Entwicklung, Software, Recht oder Finanzen. Diese Personen wurden in ihre Führungsrolle befördert, weil sie ihren fachlichen Job wirklich gut machen und die einzige Möglichkeit der Förderung darin besteht, ihnen Personalverantwortung zu geben. Dass es mit der Fachkarriere auch eine Alternative zur Führungslaufbahn geben muss, behandelt dieser Artikel.

Diese Experten gehen meistens mit dem Glauben an ihre Führungsaufgabe heran, dass sie weiterhin über alles im Detail Bescheid wissen und die Besten sein müssen. Doch wer plötzlich 10 Software-Entwickler führt, die sich auf verschiedene Technologien konzentrieren und täglich damit arbeiten, der kann über kurz oder lang gar nicht mehr alles wissen. Er (oder sie) hat schlichtweg nicht die Zeit dazu.

Wenn wir also in den Seminaren über dieses Thema sprechen und den Führungskräften ihr Dilemma klar wird, fällt ihnen oft ein Stein vom Herzen. Viele leiden enorm unter dem selbst auferlegten Druck, immer besser als ihre Mitarbeiter sein zu wollen.

Natürlich gibt es Ausnahmen, die dazu in der Lage sind. Aber das sind die absoluten Ausnahmen und auch die haben es nicht leicht, denn oft fehlt ihnen im Gegenzug zu ihrem Expertenwissen die Fähigkeit, alle Aufgaben einer Führungskraft gut auszuüben. Oder Führung interessiert sie gar nicht.

Wir konzentrieren uns jetzt auf die breite Masse der Führungskräfte, die auf Dauer fachlich nicht besser als ihre Mitarbeiter sein können.

Wenn die Erkenntnis, als Chef nicht mehr der „Über-Experte“ sein zu müssen, eingetreten ist, fällt ein großer Druck ab.

Sofort kommt jedoch eine neue Frage hoch. Eine Frage, die tiefer geht:

Wozu bin ich als Führungskraft noch nötig, wenn ich meinen Mitarbeitern nicht in jedem ihrer Themen direkt weiterhelfen und Lösungen liefern kann?

Sportcoach als Führungskraft
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Ein attraktives Team zieht starke Teammitglieder an

Was Führungskräfte von Sportcoaches lernen können

Diese Führungskräfte müssen dann ein neues Selbstverständnis und Rollenverständnis entwickeln.

Dazu greife ich immer auf das Beispiel des Sporttrainers zurück. Ob Fußball-, Hockey-, Tennis- oder Lauftrainer – keiner dieser Trainer wird besser sein als seine Athleten. Der Lauftrainer eines 100 m-Sprinters wird niemals so schnell sein wie der Sprinter und ein Fußballtrainer niemals so agil wie sein 100 Millionen € teuer Superstar.

Dennoch werden für Fußball-Trainer Millionengehälter bezahlt.

Warum?

Ganz sicher nicht, um den Jungs das Kicken beizubringen. Das können die im Schlaf!

Sondern um das Beste aus ihnen herauszuholen. Um eine geeignete Taktik für das nächste Spiel zu bestimmen oder durch neue Teamzusammensetzungen neue Impulse zu setzen.

Das ist die Aufgabe des Trainers.

Und wenn das Spiel richtig schlecht läuft, dann wechselt sich der Trainer auch nicht selbst ein. Er bleibt am Spielfeldrand!

Doch wie gerne wechselt sich eine Führungskraft selbst ein, wenn es um besonders herausfordernde Aufgaben geht oder das Team unter Druck steht!

Wobei… Dies mag in Ausnahmefällen sogar richtig sein. Manchmal ist es angebracht und ein Zeichen von Teamgeist, wenn auch die Führungskraft die Ärmel hochkrempelt und dem Team aktiv hilft. Die Wirkung auf die Moral der Truppe ist dabei sogar wichtiger, als der effektive Arbeitsbeitrag der Führungskraft.

Doch viele Führungskräfte wechseln sich täglich ein und vernachlässigen dadurch ihre Führungsaufgabe. Sie vergessen, ihr Team und die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu entwickeln und daraus entsteht eine negative Spirale nach unten. Würden sie ihre Mitarbeiter konsequent entwickeln und führen, könnten sie ihrer wahren Aufgabe vom Spielfeldrand aus nachgehen.

Welche Rolle spielt dann ein Chef, wenn seine Mitarbeiter besser sind als er?

Würde eine Fußballmannschaft jemals die Daseinsberechtigung ihres Trainers in Frage stellen?

Nein.

Oder doch. In einem Fall…

Nämlich dann, wenn es dem Trainer nicht gelingt, die Mannschaft voranzubringen, gute Strategien für das nächste Spiel zu entwickeln oder Spieler in die Schranken zu weisen, die ihren eigenen Erfolg über den des Teams stellen.

Eine Führungskraft muss in einem Bereich Experte sein: In der Führung!

Statt fachlicher Expertise muss eine Führungskraft Experte in Führungsmethoden werden, z.B.:

  • Durch gute Fragen und Perspektivenwechsel den Experten auf dem Weg zur Lösung neuer Herausforderungen helfen
  • Stärken und Schwächen der Experten wahrnehmen – sowohl fachliche als auch „weiche“ Fähigkeiten wie Kommunikation, Kooperation oder respektvoller Umgang – und entsprechend fördern
  • Ein für die aktuelle Aufgabe optimales Team zusammenstellen
  • Den Überblick behalten und die Balance zwischen Tagesgeschäft und langfristigen Strategien schaffen
  • Ein cleverer Kommunikator sein, der sowohl wichtige Informationen vom Top-Management an das Team weitergibt, als auch Erkenntnisse und Vorschläge aus dem Team an das Top-Management kommuniziert
  • Geschäftssinn und Mut haben, schwierige Entscheidungen zu treffen, um neue Geschäftschancen zu ergreifen
  • Konsequent mit seinem Team auf klare Ziele hinarbeiten und Konsequenzen ziehen, falls einzelne Mitarbeiter die Ziele nicht unterstützen

Eine Führungskraft wird dann von ihrem Team geschätzt, wenn sie dem Team hilft, besser zu werden und sich auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren zu können.

Die fachliche Top-Expertise der Führungskraft kann das Sahnehäubchen sein – sie ist aber im Vergleich zur Führungsfähigkeit deutlich untergeordnet.

Keine dummen Fragen
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Es gibt keine dummen Fragen

Haben Sie schon einmal in einem Gespräch oder Meeting genickt, während Fachbegriffe gefallen sind, obwohl Sie keine Ahnung hatten, was damit gemeint war?

Aber Sie haben sich nicht getraut nachzufragen?

Nun, der „dumme“ Chef hat damit gar kein Problem.

Er fragt, wenn etwas unklar ist.

Nach Abkürzungen und Fachbegriffen fragt er hoffentlich nur ein einziges Mal.

Aber oft stecken Experten so in ihrem Tunnel, dass sie die ganz offensichtlichen Dinge gar nicht wahrnehmen.

Ich arbeite als Executive Coach sowohl mit Geschäftsführern als auch Experten zusammen. Oft machen wir auch Strategieworkshops, in denen ich inhaltlich nur ein oberflächliches Verständnis habe.

Warum investieren diese Firmen dann viel Geld für Strategieworkshops mit mir, obwohl ich inhaltlich nur sehr wenig beisteuern kann?

Weil ich die dummen Fragen stelle.

Die Fragen, die sich entweder sonst keiner zu stellen traut oder die aufzeigen, dass man auf Voraussetzungen aufbaut, die man endlich einmal zur Diskussion stellen sollte.

Besonders wichtig sind aber die Fragen, die niemand stellt, weil man Angst vor der Antwort hat.

„Dumme“ und enorm effektive Fragen sind:

  • • Warum… tun wir das/ sollen wir das tun/ tun wir das genau so?
  • • Warum nicht… ?
  • • Was würde passieren, wenn… ?
  • • Was wäre das Schlimmste, das passieren könnte, wenn wir… ?
  • • Wenn wir auf der grünen Wiese anfangen würden, dann… ?
  • • Wenn es leicht wäre, dann… ?

Unser Ego und unser Glaube, das Bild der unfehlbaren und allwissenden Führungskraft jederzeit aufrecht erhalten zu müssen, steht so oft dem Erfolg von Teams und Unternehmen im Wege. Es hindert uns daran, die Fragen zu stellen, die wirklich wichtig sind – deren Antworten aber unbequem sein könnten.

Sonderfall: Kleine Expertenteams

Einen Sonderfall gibt es noch, bei dem die Expertise der Führungskraft über die reinen Führungsfähigkeiten hinausgehen muss: Kleine Expertenteams

In kleinen Expertenteams von 2-5 Personen, in denen die Führungskraft selbst aktives Mitglied des Teams ist und die Führungsrolle zusätzlich zum Tagesgeschäft übernimmt, ist eine hohe fachliche Expertise zwingend erforderlich.

Die Führungskraft kann sich allerdings auch hier oft auf einzelne fachliche Aspekte konzentrieren und dort der Beste des Teams sein, während andere Teammitglieder andere Schwerpunkte haben, in denen die Führungskraft zwar sehr gute, aber nicht die besten Kenntnisse hat.

Gleichzeitig muss sie aber auch ihrer Führungsrolle gerecht werden, insbesondere hinsichtlich Förderung der Mitarbeiter, Fokussierung auf die wichtigen Aufgaben und Kommunikation mit Vorgesetzten.

Für manche Führungskräfte ist dies genau die richtige Aufgabe – sie bleiben mitten im Geschehen und haben dennoch mehr Einfluß. Und für viele von ihnen sollte es auch dabei bleiben – denn sie wollen gar kein 15-Personen-Team führen und den Bezug zur inhaltlichen Arbeit verlieren.

Einige wenige werden jedoch Geschmack an der Führungsarbeit entwickeln und sollten entsprechend durch Ausbildung, Coaching und eine langsam wachsende Führungsspanne vom Experten zum Leader entwickelt werden.

5 Gründe, warum man als Chef der Dümmste im Raum sein sollte:

  • • Top-Talente und -Experten im Team können sich voll entfalten und herausragende Lösungen und Produkte entwickeln, weil sie die notwendige Freiheit und Förderung erhalten
  • • Das Unternehmen, der Bereich, das Team dieser Führungskraft wird zum Magneten für Talente und Experten, denn in den wenigsten Firmen können sich Top-Kräfte wirklich voll einbringen
  • • Der Druck auf die Führungskraft, selbst alle Lösungen liefern zu müssen, sinkt dramatisch und macht Energien frei, die in die Führungsarbeit gehen können
  • • Die Führungskraft kann sich auf strategische Themen konzentrieren und diese aktiv voranbringen
  • • Die Führungskraft hat Zeit, sich sowohl auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter als auch die eigene Weiterentwicklung zu konzentrieren, um für Führungsaufgaben der Zukunft vorbereitet zu sein (z.B. was bedeutet Digitalisierung und Automatisierung für den eigenen Bereich?)

Sicherlich ist deutlich geworden, dass es natürlich nicht darum geht, dumm zu sein, sondern darum, ein Team um sich herum aufzubauen, dessen Exzellenz ständig wächst und nicht durch die Führungskraft begrenzt, sondern gefördert wird.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie Mitarbeiter und Teams um sich herum aufbauen und entwickeln können, die fachlich brillieren – während Sie dafür sorgen, dass diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal arbeiten können.

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