Zielsetzungstheorie: Locke & Lathams 5 Prinzipien effektiver Zielsetzung

Wer Ziele definiert steht meist vor der Frage: Wie herausfordernd muss das Ziel sein, damit die Wahrscheinlichkeit, das Ziel auch zu erreichen, maximal wird?

Sollten Ziele eher leicht zu erreichen sein – um möglichst schnell Erfolgserlebnisse zu haben?

Oder sollte die Zieldefinition herausfordernd sein und im ersten Moment vielleicht sogar als „kaum machbar“ erscheinen – um uns anzuspornen und unsere Kreativität zu fördern, damit wir das Ziel erreichen können?

Diese Frage ist bereits seit 1968 beantwortet: Durch Edwin A. Lockes Zielsetzungstheorie

Edwin A. Locke beschäftigte sich als einer der ersten Forscher in den 1960er Jahren intensiv damit, welche Unterschiede bei der Definition von Zielen dazu führen, dass Ziele erreicht werden oder nicht.

Konkret:

Wie unterscheidet sich die Zieldefinition von Personen,
die ihre Ziele häufig erreichen,
zu den Zielen von Menschen,
die ihre Ziele nicht oder selten erreichen.

Zur gleichen Zeit forschte Gary Latham an einem ähnlichen Thema. Durch Zufall kreuzten sich ihre Wege und sie veröffentlichten gemeinsam bedeutende Erkenntnisse zu Zielen und der sogenannten „Selbstwirksamkeit“.

Locke’s Veröffentlichung „Toward a theory of task motivation and incentives“ wurde sein Durchbruch. Sie können hier auf einen ausführlichen Artikel von E. Locke zugreifen: Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation

Zielsetzungstheorie im Arbeitsleben und bei der Führung

Betrachten wir konkret, was die Erkenntnisse der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham für uns im Arbeitsleben und in der Führung bedeuten.

1. Konkrete und spezifische Ziele definieren

Oft werden Ziele gesetzt, die so aussehen wie diese:

• Kundenzufriedenheit steigern
• Marge erhöhen
• Ausschussquote senken
• Fitter sein
• Gesünder leben

Klingt doch ganz gut.

Doch Locke/Latham fanden in ihren Studien nachweisbar heraus, dass es besser geht.

Und besser bedeutet: Die Ziele werden erreicht.

Menschen, die sich konkrete Ziele setzen, erreichen diese eher als Menschen, die sich nur wage, schwammige Ziele setzen. Punkt.

Die Zielsetzungstheorie besagt, dass wir unsere Ziele eher erreichen, wenn wir konkrete Ziele setzen wie beispielsweise:

• Durchschnittliche Kundenbewertung bei 4,5 oder mehr Sternen
• Marge für Produkt ABC auf 10,9% steigern
• Ausschussquote von 1,5% auf 0,5% senken
• Mindestens 30 Minuten Joggen können
• Pro Woche mindestens an 2 Tagen vegetarisch essen und maximal 2x wöchentlich Alkohol trinken

Locke/Lathams Zielsetzungstheorie liefert den eindeutigen, wissenschaftlichen Beweis dafür, dass uns „Wischiwaschi-Ziele“ wesentlich weniger bringen, als konkrete Ziele.

Das bedeutet für unsere Zielsetzung im Berufsalltag und als Führungskraft:

Definieren Sie Ziele immer konkret, so dass es einfach möglich ist herauszufinden, ob man dem Ziel näher kommt oder das Ziel erreicht hat.

2. Ziele müssen herausfordernd sein

Nelson Mandela sagt, dass es doch gar keinen Sinn macht, Ziele zu verfolgen, die einfach so zu erreichen sind.

Warum nehmen sich Menschen vor, einen Marathon zu laufen – obwohl sie gegenwärtig gerade einmal 5 km am Stück laufen können?

Weil es ein motivierendes Ziel ist.

Und warum ist es ein motivierendes Ziel?

Weil es schwer ist!

Niemand würde sich zu einem 42 m Lauf anmelden. Kein Mensch! Weil man sich danach nicht erschöpft, stolz und motiviert zugleich fühlen würde. Weil es keinen Anspruch an uns stellt.

Wenn wir also ein konkretes Ziel definieren, dann muss das Ziel eine gewisse Herausforderung darstellen.

Wir dürfen davon nicht komplett überwältigt sein und wie das Kaninchen vor der Schlange sitzen.

Die Ziele jedoch, die uns mehr abverlangen, als immer wieder genau die gleiche Routine abzuspulen, werden wir eher verfolgen.

Dabei gibt es allerdings eine wichtige, leicht übersehene Voraussetzung:

Dass derjenige, der die Ziele erfüllen soll, grundsätzlich daran glaubt, diese auch erreichen zu können.

Das Ziele-Mindset entscheidet

Ist das Ziel viel zu groß, gehen die Meisten in eine Abwehrhaltung und versuchen es erst gar nicht.

Bevor Sie jetzt allen Mitarbeitern Ziele setzen, die alle massiv unter Druck setzen werden und aus der Komfortzone zwingen, müssen wir die Menschen in die Gleichung einbeziehen:

Menschen mit einem Growth Mindset setzen sich von ganz alleine anspruchsvolle Ziele.

Menschen mit Fixed Mindset tun sich damit außerordentlich schwer und wir müssen, in unserer Funktion als Führungskraft, diesen Personen dabei helfen, einen Weg zum anspruchsvollen Ziel zu finden.

Falls Sie mehr zum wichtigen Führungswissen Fixed/Growth Mindset wissen möchten, empfehle ich diesen Artikel: Fixed/Growth Mindset in der Führung – Definition und Beispiele

Das bedeutet für unsere Zielsetzung im Berufsalltag und als Führungskraft:

Ziele sollten so definiert sein, dass das Erreichen des Ziels einige Anstrengung von uns verlangt. Das Ausmaß der Anstrengung muss sich jedoch im Rahmen dessen bewegen, was von demjenigen (der an diesem Ziel arbeiten wird) als noch machbar angesehen wird.

3. Komplexe Ziele in Teilziele aufteilen

Bestimmt haben auch Sie schon einmal jemanden gehört, der sagte:

„Wie isst man einen Elefanten? In Scheiben“

Mir gefällt das Bild nicht, aber die Message: Etwas sehr großes oder sehr komplexes lösen wir nicht auf einen Rutsch.

Wer noch nie mehr als 5 km gelaufen ist, für den ist ein Marathon ein unglaublich großes Ziel voller Unbekannter.

Wer bereits seit Jahren Halbmarathons läuft, kennt beispielsweise bereits die Bedeutung kontinuierlichen Trainings. Es gibt immer noch Neues für die Marathonvorbereitung zu lernen, aber wir haben eine gute Basis.

Große und komplexe Ziele zu haben – auch im Sinne von herausfordernden Zielen – ist gut.

Aber Locke/Latham fanden heraus, dass wir diese Ziele eher erreichen, wenn wir nach der Definition des komplexen/großen Ziels dieses Ziel in kleinere Teilziele aufbrechen.

Das Aufteilen von großen Zielen in kleine Teilziele verhindert, dass wir uns verzetteln oder vor Verzweiflung aufgeben

In Teilziele, zu denen wir konkret Handlungen festlegen und bei denen wir dann die notwendigen Schritte gehen können.

Gehen wir diese Schritte, bewegen wir uns auf das Teilziel zu und wissen: Wir machen Fortschritte. Und Fortschritte motivieren.

Die Frage, wie groß ein Ziel sein darf und ab wann es in Teilziele zerlegt werden muss, ist sehr stark von der Erfahrung der Personen abhängig, die an diesem Ziel arbeiten. Und natürlich von den Ressourcen und der verfügbaren Zeit, um an dem Ziel zu arbeiten.

Das bedeutet für unsere Zielsetzung im Berufsalltag und als Führungskraft:

Das Definieren großer, komplexer Ziele ist durchaus in Ordnung. Als „Nordstern“, als Vision, als langfristiges, strategisches Ziel ist das hervorragend. Weil es uns langfristige Klarheit geben kann, wozu wir das alles tun.

Aber auch große Ziele müssen zur Umsetzung in kleinere Ziele unterteilt werden. Ansonsten haben sowohl die Mitarbeiter als auch wir als Führungskraft ein Problem: Wir wissen nicht, was als nächstes zu tun ist und können auch nicht erkennen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, oder nicht.

Im schlimmsten Fall sorgt ein (scheinbar) zu großes Ziel dafür, dass wir uns gar nicht fortbewegen. Weil wir überwältigt und gelähmt sind.

4. Einsatzbereitschaft und Glaube, das Ziel erreichen zu können

Mit dem Fixed/Growth Mindset haben wir das Thema bereits gestreift: Unsere eigene Einstellung zum Ziel und der Glaube, es erreichen zu können, ist auch nach Locke/Latham zwingend notwendig.

Gut, gelegentlich erreichen wir auch Ziele, obwohl wir nicht mehr daran geglaubt haben.

Doch halt: Wann geschieht so etwas?

Dann, wenn wir zwar daran gezweifelt haben, das Ziel noch erreichen zu können, wir aber dennoch weiter daran gearbeitet haben!

Das ist der Unterschied zwischen dem Glauben, das Ziel erreichen zu können, und dem Willen, konsequent daran zu arbeiten.

Ich habe beispielsweise für meinen YouTube-Kanal sehr ambitionierte Ziele. Unrealistische Ziele. Dennoch, für mich, sehr motivierende Ziele – die mich dazu bringen, extrem fokussiert und konzentriert neue Videos zu produzieren.

Hier geht’s zu meinem YouTube Kanal, auf dem jeden Dienstag und Donnerstag neue Videos erscheinen: YouTube Kanal von Targetter/Axel Rittershaus

Nur wenn wir daran glauben, ein Ziel erreichen zu können, setzen wir alles daran, es auch zu tun

Locke/Latham haben gesehen, dass der eigene Glaube an die Möglichkeit, das Ziel erreichen zu können mitentscheidend dafür sind, ob wir dann auch konsequent daran arbeiten oder nicht. Und da die meisten Ziele nur dann zu erreichen sind, wenn wir aktiv daran arbeiten, ist die Bedeutung dieses Glaubens offensichtlich.

Das bedeutet für unsere Zielsetzung im Berufsalltag und als Führungskraft:

Im Idealfall definieren wir selbst unsere eigenen Ziele. Das bedeutet, Ihre Mitarbeiter sollten selbst ihre Ziele definieren. Natürlich unter Berücksichtigung beispielsweise der Unternehmens- oder Teamziele. Unsere Aufgabe als Führungskraft ist es, die Mitarbeiter auch dabei zu unterstützen, sich selbst mehr zuzutrauen – oder auch sich selbst nicht zu übernehmen, weil man zu viele Ziele gleichzeitig verfolgen will.

Ziele, die Sie Mitarbeitern aufdrücken, haben nur sehr geringe Chancen, von denjenigen wirklich angenommen zu werden. Man mag daran arbeiten, um z.B. unangenehme Konsequenzen zu vermeiden, aber man wird sich nicht so ins Zeug legen, wie für selbst gewählte Ziele, von denen man überzeugt ist.

5. Kontinuierliches Feedback beim Arbeiten an Zielen

Manche Führungskraft denkt: „Wenn ich Mitarbeiter am Ende eines 6-Monats-Projekts für ihren Einsatz lobe, dann ist das ausreichend.“

Andere Führungskräfte glauben: „Mitarbeiter sollen sich einfach ins Zeug legen und jeden Tag das Beste geben. Wenn die Ziele erreicht sind, gebe ich ihnen Bescheid. Die sollen sich nicht zwischenzeitlich damit aufhalten, den Fortschritt zu prüfen.“

Doch diese Gedanken übersehen, dass Mitarbeiter umso besser arbeiten können, je konkreter ihr Feedback während der Arbeit an den Zielen ist.

Konkrete Feedback-Schleifen über Fortschritt, Qualität, Erfolge, Risiken, etc. helfen Mitarbeitern dabei, ihren eigenen Fokus immer wieder auf das Richtige zu legen.

Konstruktive, zeitnahe Kritik hilft Mitarbeitern, besser zu werden.

Zwischenzeitliche Bestandsaufnahmen darüber, was bereits erreicht wurde kann sehr motivierend wirken, wenn wir sehen, dass wir Fortschritte machen.

Einer der Hauptgründe, warum die Zielsetzungsmethode OKR – Objektives & Key Results – so effektiv ist, liegt an der wöchentlichen, kurzen Feedback-Runde.

Locke/Latham konnten klar aufzeigen, dass wir die Wahrscheinlichkeit, unsere Ziele zu erreichen, durch regelmäßiges Feedback zu unserem Fortschritt und zu Verbesserungsmöglichkeiten deutlich steigern können.

Das bedeutet für unsere Zielsetzung im Berufsalltag und als Führungskraft:

Sorgen Sie einerseits dafür, dass Mitarbeiter selbst ihren Fortschritt prüfen können und regelmäßig direktes Feedback zum aktuellen Stand erhalten.

Achten Sie andererseits selbst darauf, Mitarbeitern aktiv sowohl konstruktive Kritik als auch bestätigendes positives Feedback zu geben. Manches einfache, positive Feedback hat Mitarbeiter über Wochen hinweg mehr motiviert, als so manche Gehaltserhöhung.

Zusammenhang zwischen Lockes Zielsetzungstheorie und Mitarbeiter-Engagement

Welche Auswirkungen auf das Mitarbeiter-Engagement hat es, wenn wir die Zielsetzungstheorie von Locke/Latham einsetzen?

Die Frage ist einfach zu beantworten:

1. Bei allen Mitarbeitern, die ohnehin zielorientiert sind, werden Sie durch den dann gewonnenen Fokus eine Motivationssteigerung und Produktivitätssteigerung sehen. Motivierte Mitarbeiter, die gerne an Zielen arbeiten und diese erreichen, sind engagiert. Und bleiben beim Unternehmen.
2. Mitarbeiter, die sich schwerer tun, Ziele zu setzen, werden durch die Berücksichtigung der fünf Prinzipien langsam an Ziele herangeführt und erkennen, dass richtig gesetzte Ziele hilfreich und motivierend sind. Lockes Prinzipien verhindern auch, dass sie diese Personen sofort überfordern.

Daher wird ein Unternehmen, das auf Lockes Zielsetzungstheorie setzt, sehr schnell eine Steigerung des Mitarbeiter-Engagements verzeichnen können.

Es ist allerdings möglich, dass zuerst einige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, die sich daran gewöhnt hatten, ein bequemes Leben zu führen und die keine Ziele verfolgen wollen, wenn sie sich dafür anstrengen müssen.

Lockes Zielsetzungstheorie am Arbeitsplatz anwenden

Um Lockes Zielsetzungstheorie am Arbeitsplatz anzuwenden, sollten Führungskräfte exzellent darin werden, sich selbst Ziele zu setzen und Ihre Mitarbeiter über Ziele zu führen.

Beachten Sie dabei die 5 Prinzipien effektiver Zielsetzung am Arbeitsplatz, wird das Ergebnis Ihrer Arbeiten deutlich steigen.

Besonders wichtig sind der Fokus und die Transparenz.

Wenn Sie diese fünf Prinzipien durch eine Methode unterstützen möchten, dann ist die Wahl einfach:

OKR – Objectives und Key Results!

Die OKR-Methode berücksichtigt alle fünf Prinzipen von Locke, obwohl sie unabhängig davon entwickelt wurde.

OKRs sorgen für Transparenz, setzen auf Feedback, berücksichtigen die motivierende Wirkung herausfordernder Ziele und binden alle Beteiligten ein, damit jeder auch wirklich an das Ziel glaubt.

Die einfachste Art, um OKRs kennenzulernen und einzusetzen bietet unser meistverkaufter Online-Kurs: Ziele setzen und erreichen mit OKRs

In 2 Stunden werden Sie zum OKR-Profi und werden sofort Ihre eigenen OKRs richtig und motivierend definieren. Vergessen Sie das Lesen von 30 Blogposts oder Büchern.

Durch das Online-Training erfahren Sie sofort, wie alles funktioniert und setzen OKRs direkt ein. Und wenn es nur für Sie selbst ist.

Alle Video-Einheiten des Online-Seminars zu OKRs stehen Ihnen rund um die Uhr, 365 Tage im Jahr zur Seite. Wenn Sie Fragen haben oder unsicher sind: Einfach einloggen, das entsprechende Video (in der Regel zwischen 3 und 9 Minuten lang) ansehen und sofort in der Praxis umsetzen.

Wir garantieren Ihnen Ihre Zufriedenheit mit dem OKR-Kurs oder Sie erhalten bedingungslos Ihr Geld zurück, wenn Sie uns innerhalb von 30 Tagen nach der Bestellung mitteilen, dass Sie doch nicht zufrieden sind.