Wie vermeide ich Rückdelegation? 5 Praxistipps der Profis

Korrigieren Sie die Rechtschreibfehler Ihrer Mitarbeiter, lösen die – laut Mitarbeiter – unlösbaren Probleme oder sagen „ich mache es doch lieber selbst, damit es perfekt wird“?

Dann werden Ihre Mitarbeiter – bewusst oder unbewusst – regelmäßig Aufgaben an Sie zurück delegieren.

Oder Sie frustrieren Mitarbeiter, weil Sie ihnen gar nicht die Chance geben, etwas zu Ende zu bringen.

Als gute Führungskraft ist es Ihre Pflicht, Rückdelegation soweit wie möglich zu vermeiden.

In meinen Führungskräfte-Seminaren sind Teilnehmer oft erstaunt, wenn sie erkennen, dass ihre gut gemeinten Hilfsangebote an Mitarbeiter sogar demotivierend sein können.

Wie Sie die fünf Praxistipps in Ihren Führungsalltag integrieren, sehen Sie nun.

1. Bändigen Sie Ihr Helfersyndrom und vermeiden Sie Rückdelegation

• „Hey Chef, ich habe wieder Probleme mit dem Kunden xy. Sie kennen den doch so gut, könnten Sie mal mit ihm über die Zahlungsbedingungen sprechen?“
• „Lieber Chef, ich habe schon fünfmal in der Nachbarabteilung nachgehakt, aber die liefern die für uns wichtigen Daten nicht. Können Sie bitte mal mit dem Abteilungsleiter reden?“
• „Du, Chef, ich habe bereits 15 Hotels angerufen, aber keines hat mehr Seminarräume für unsere Kundenveranstaltung frei. Wir werden wohl einen anderen Termin suchen müssen, oder hast Du vielleicht einen guten Draht zu einem Hotel, das Du ansprechen kannst – Du warst doch schon auf so vielen Veranstaltungen?“

Drei ganz reale Probleme, mit denen Mitarbeiter konfrontiert sein können – und damit zu ihrem Vorgesetzten kommen.

Wenn Sie als Führungskraft die Aufgabe übernehmen, dann tun Sie das nicht, weil Sie eine magische Fähigkeit haben, die Mitarbeitern fehlt.

Sie tun es, weil Sie helfen wollen.

Vielleicht auch, insbesondere im 2. und 3. Beispiel, weil Sie sich geschmeichelt fühlen oder beweisen wollen, dass Sie einen guten Draht zur anderen Abteilung haben.

Doch in den meisten Situationen, die den genannten Beispielen ähnlich sind, übernehmen Führungskräfte die Aufgabe, weil sie helfen wollen.

Doch eine Führungskraft soll nicht dadurch helfen, dass sie selbst den Job übernimmt. Sie soll den Mitarbeiter dabei unterstützen, selbst eine Lösung zu finden.

Das ist manchmal anstrengender und kostet (scheinbar) mehr Zeit, als einmal kurz den anderen Abteilungsleiter anzurufen. Doch wenn Sie jede Woche eine solche Aufgabe übernehmen, dann summiert sich das. Und Ihre Mitarbeiter lernen nie, wie man es selbst macht.

Wenn Sie als Führungskraft bei solchen „Problemen“ die Aufgabe übernehmen, dann ist das so ähnlich, wie wenn Sie einem Kind das Fahrradfahren beibringen wollen und – weil es dreimal hingefallen ist – sich selbst aufs Rad setzen. Das bringt dem Kind nichts!

Also: Zähmen Sie Ihr Helfersyndrom, wenn die Mitarbeiter eine Herausforderung eigentlich selbst lösen könnten oder lernen könnten, wie es geht.

Rückdelegation verhindern: Ein Kind lernt nur Radfahren, wenn es auf dem Sattel sitzt

2. Berücksichtigen Sie bei der Delegation den Reifegrad der Mitarbeiter (gemäß dem Modell der situativen Führung)

Damit Mitarbeiter nicht gezwungen sind, Aufgaben zurück zu delegieren, müssen Sie als Führungskraft bei der Delegation natürlich beachten, ob derjenige überhaupt erfolgreich sein kann. Das Prinzip dahinter lautet situative Führung.

Das bedeutet, dass Sie

• die Komplexität und Schwierigkeit der Aufgabe für den Mitarbeiter
• dessen fachlichen Fähigkeiten zur Lösung der Aufgabe
• dessen Soft Skills zum Treffen der notwendigen Entscheidungen
• sowie dessen Erfahrung in Bezug auf diese oder vergleichbare Aufgaben berücksichtigen müssen.

Sie verhindern Rückdelegation dann, wenn eine Aufgabe für einen Mitarbeiter in allen genannten Bereichen eine Routineaufgabe ist.

Sie riskieren Rückdelegation, wenn Mitarbeiter in einem oder mehreren Bereichen massiv überfordert sind. Die Betonung liegt auf massiv. Und zwar aus der Perspektive des Mitarbeiters.

Hier kommt auch dessen persönliche Einstellung zu Herausforderungen ins Spiel. Sie werden Mitarbeiter haben, die auch mit verbundenen Augen jede neue Herausforderung mit Begeisterung annehmen. Während andere schon 50% ihrer Arbeitskraft verlieren, wenn ihr Monitor um 3 cm verrutscht ist.

Dahinter steckt das Prinzip des Growth-Mindset und des Fixed-Mindset. Falls Sie mehr darüber erfahren möchten, sind diese zwei Artikel für Sie interessant: Growth- und Fixed Mindset in der Führung und Nelson Mandelas Philosophie Ich habe (das Gefängnis) nicht „überlebt“ – ich habe mich vorbereitet.

Wenn Aufgaben regelmäßig an Sie zurückdelegiert werden, dann sollten Sie immer wieder prüfen, ob Sie Mitarbeitern bei der Delegation nicht tatsächlich viel zu viel zugemutet haben. Oder bereits die kleine Zusatzanforderung aufgrund eines Fixed Mindset des Mitarbeiters für denjenigen zu viel ist.

3. Unterscheiden Sie zwischen Können und Wollen von Mitarbeitern

Sie haben also Ihr Helfersyndrom unter Kontrolle und respektieren bei der Delegation das Modell der situativen Führung.

Dann werden immer noch Mitarbeiter vor Ihnen stehen und ein Problem mitbringen.

Das wollen wir ja auch!

Denn wir wollen nicht, dass Mitarbeiter nicht mehr zu ihnen kommen, weil Sie ihnen immer sagen „Das ist Deine Aufgabe, löse sie“. Das wäre Quatsch.

Wenn also ein Mitarbeiter mit einem Problem oder einer Frage kommt, dann wollen wir demjenigen dabei helfen, selbst eine Lösung zu finden.

Dazu muss derjenige aber in der Lage sein.

Wenn wir von einem 56-jährigen, übergewichtigen und völlig untrainierten Menschen verlangen, in 4 Wochen für einen Marathon fit zu sein, dann wird der das nicht können.

Wenn wir von einer 23-jährigen, durchtrainierten und gesunden Fußballerin verlangen, dass sie in 12 Monaten einen Marathon läuft, dann könnte sie das. Wenn sie es dann nicht tut, dann will sie nicht.

Das müssen wir auch bei unseren Mitarbeitern herausfinden:

• Fehlt dem Mitarbeiter das Können?
• Oder fehlt das Wollen?

Denn einige könnten schon, sie wollen aber nicht. Weil sie es sich nicht zutrauen, weil sie zu bequem sind oder weil sie gelernt haben, dass sie sich nur lange genug sträuben müssen, bis sie die Aufgabe erfolgreich an Sie zurückdelegiert bekommen.

Rückdelegation verhindern, indem wir zwischen Können und Wollen unterscheiden

4. Lassen Sie Mitarbeiter Fehler machen

Fehler können immer und jedem passieren.

Wenn wir Mitarbeitern Aufgaben delegieren, dann werden diese auch Fehler machen.

Haben wir eine Kultur des Vertrauens geschaffen (mehr zur Bedeutung von Vertrauen in Teams finden Sie hier), dann werden Mitarbeiter zu uns kommen und über Fehler berichten.

Das ist extrem wichtig. Eine solche offene Fehlerkultur ist auch die Grundlage dafür, dass sowohl wir selbst als auch unsere Mitarbeiter lernen und besser werden.

Sobald Fehler passiert sind, sollten wir aber nicht zum Helden mutieren und wieder das Ruder übernehmen.

Ja, es mag Ausnahmen geben, in denen nur wir das Problem aus der Welt schaffen können.

Aber sehr oft wird es möglich sein, dass wir mit dem Mitarbeiter oder dem Team darüber sprechen:

• Wie es zu dem Fehler gekommen ist
• Wie man den Fehler in Zukunft vermeiden kann
• Was derjenige jetzt tun kann

Und wir sollten demjenigen Mut machen und den Rücken stärken.

Denn dann lernt der Mitarbeiter wirklich aus den Fehlern.

Wenn Sie jetzt eine Rückdelegation zulassen oder die Aufgabe zurückholen, dann verhindern Sie, dass Ihr Mitarbeiter aus dem Fehler lernt.

Es kann sein, dass Sie den Mitarbeiter unterstützen müssen. Ok. Aber in den allermeisten Fällen kann derjenige den Fehler dann auch korrigieren oder mit der neuen Situation umgehen.

Nochmal explizit: Macht ein Mitarbeiter einen Fehler und berichtet uns darüber, dann ist das gut.

Wir unterstützen den Mitarbeiter auch dabei herauszufinden, wie die Korrektur des Fehlers aussehen kann und wir machen demjenigen bei Bedarf Mut, dies dann auch zu tun.

Aber handeln und agieren soll der Mitarbeiter.

So wie wir das Kind beim Radfahren-Lernen weiterhin auf dem Fahrrad belassen und am Sattel festhalten, bis es klappt! Das Kind muss fahren, nicht wir.

Wir lassen den Mitarbeiter nicht im Regen stehen indem wir sagen „Tja, das war Deine Verantwortung. Pech gehabt. Bin gespannt, wie Du da wieder rauskommst. Viel Glück“.

Das wäre ein katastrophales Signal und würde die Fehlerkultur zerstören.

Fehler als Lernchance nutzen, statt selbst die Rückdelegation zu erzwingen

5. Erkennen Sie, dass Anders nicht Falsch bedeutet, um Rückdelegation zu verhindern

Im Zusammenhang mit „Fehlern“ gilt es, eine weitere Rückdelegations-Falle zu vermeiden. Diese schlägt vor allem zu, wenn Experten zu Führungskräften geworden sind.

Wir müssen als Führungskraft verstehen, dass es einen riesigen Unterschied zwischen Anders und Falsch gibt.

Mitarbeiter werden einige Dinge anders machen, als wir es getan hätten.

• Solange sie das definierte und erwartete Ergebnis erzielen (oder sogar übertreffen)
• und dabei auf dem Weg dorthin keine zwingend zu erfüllenden Vorgaben oder einzuhaltende Abläufe missachtet haben

dann ist auch eine anders erzielte Lösung gut und richtig.

Oder wir haben schlecht delegiert!

Hier spielt das Ego einer Führungskraft eine große Rolle und sorgt regelmäßig dafür, dass Führungskräfte sogar erfolgreich abgeschlossene oder kurz vor Fertigstellung befindliche Aufgaben nochmals bearbeiten und zu sich zurückholen.

Das ist nicht nur ein Zeitfresser für die Führungskraft.

Es ist vor allem ein massiver Demotivationsfaktor für die Mitarbeiter und ein Ausdruck von mangelndem Vertrauen, der Mitarbeiter nachhaltig und langfristig negativ beeindruckt.

Wir müssen unbedingt anerkennen, dass ein Ergebnis, mit dem unser vorgegebenes Ziel erreicht wurde, auch richtig ist, wenn es auf einem anderen Weg erreicht wurde. Vor allem wenn es anders war, als unser persönlich bevorzugter Weg.

Wenn wir als Führungskraft unser Ego kontrollieren und sogar sagen können „interessant, so hätte ich das nicht gemacht – was kann ich daraus lernen?“, dann verhindern wir unnötige Rückdelegation und fördern die Motivation von Mitarbeitern sowie die kontinuierliche Verbesserung unseres ganzen Bereiches.

Fazit: Wie verhindere ich Rückdelegation?

Sie sehen, dass bei der Rückdelegation nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch wir als Führungskraft eine sehr große Rolle spielen.

Je besser wir unsere Rolle als Berater oder Coach des Mitarbeiters verstehen, desto weniger Aufgaben werden an uns zurückdelegiert.