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      Motiviert führen in der Sandwichposition – so führt man im mittleren Management

      Sandwichposition Motiviert führen im mittleren Management

      „Führen in der Sandwichposition – ein Leben im Dauerfrust,
      mit inkompetenten Chefs und demotivierten Mitarbeitern,
      denen man unsinnige Strategien der Geschäftsführung nahebringen soll.“

      Diesen Eindruck kann man bekommen, wenn man nach „Sandwichposition in der Führung“ sucht. 

      Fast alle Artikel und Videos konzentrieren sich nur darauf, dass man im mittleren Management die A-Karte gezogen hat und eigentlich ziemlich bescheuert sein muss, diesen Job zu machen.

      Ist die Arbeit in der Sandwichposition wirklich so übel?

      Ist die Arbeit in der Sandwichposition wirklich so übel?

      Dieser Artikel ist ein Contra-Punkt! Er behandelt die positiven Seiten der Arbeit im mittleren Management und der Führung in der Sandwichposition! Einen Artikel über die kritischen, negativen Seiten dieser Tätigkeit finden Sie hier Herausforderung Sandwichposition – Gefangen im mittleren Management – aber beginnen wir doch mit dem motivierenden Teil der Führung im Sandwich.

      Rund 10% der Mitarbeiter in mittelständischen und großen Unternehmen gehören zum mittleren Management. Es kann doch nicht sein, dass die alle so blöd sind, einen Job zu machen, der nur Nachteile mit sich bringt. Natürlich hat jede Medaille zwei Seiten und das Führen in der Sandwichposition ist kein reines Zuckerschlecken. Aber in der Sandwichposition haben Führungskräfte viele Möglichkeiten und Chancen, die wir ebenfalls sehen müssen! Ansonsten gäbe es doch keinen vernünftigen Grund, sich als talentierte Mitarbeiterin oder talentiertem Mitarbeiter in eine Führungsposition befördern zu lassen.

      Vorteile der Führung in der Sandwichposition:

      1. Möglichkeiten der aktiven Mitgestaltung
      2. Übernahme von Verantwortung, ohne zu viel riskieren zu müssen
      3. Entwicklung des eigenen Führungsstils
      4. Weiterentwicklung von Mitarbeitern
      5. Wenn nichts mehr hilft: Beim Chef eskalieren

      1. Möglichkeiten der aktiven Mitgestaltung

      In der Sandwichposition haben Führungskräfte die Chance und – bei den meisten Unternehmen – auch den Auftrag, aktiv mitzugestalten.

      Wie groß ihre Freiheiten sind, das hängt von Tätigkeit, Branche, Unternehmenskultur und Führungskultur ab. Viele Führungskräfte bekommen einen Verantwortungsbereich und sollen Ergebnisse liefern. Je agiler ein Unternehmen und je flacher die Hierarchien, desto mehr kann eine Führungskraft in der Sandwichposition aktiv mitgestalten.

      Das beginnt bei der Art der Zusammenarbeit mit den Teams, geht über die Optimierung von Prozessen und endet beim Schaffen neuer Innovationen – die dann wiederum einen Neubeginn darstellen, der ebenfalls gestaltet werden muss und vielleicht sogar die Möglichkeit eröffnet, einen neuen Bereich zu schaffen.

      Selbstverständlich muss sich eine Führungskraft im Sandwich an gewisse Regeln halten und kann nicht alles komplett neu erfinden oder anders machen. Logisch. Doch innerhalb gesetzter Grenzen gibt es in den meisten Unternehmen sehr viel Spielraum. Vor allem, wenn im Unternehmen zielorientiert geführt und gearbeitet wird (vorzugsweise über OKRs), bieten sich im mittleren Management viele Chanchen der Mitgestaltung. Je besser die Führungskraft darin wird, mit ihren Mitarbeitern gute Ergebnisse zu erzielen, desto größer wird die Freiheit bei der Wahl des Weges.

      Natürlich haben Manager auf den obersten Ebenen noch mehr Möglichkeiten der Gestaltung, vor allem auf strategischer Ebene. Allerdings ist ein Top-Management oft sehr weit weg von der tatsächlichen Arbeitsebene. Dementsprechend ist sie bei der Umsetzung ihrer Ideen immer auf viele Mitarbeiter angewiesen und kann gleichzeitig deren Engagement kaum noch direkt beobachten noch beeinflussen. Dementsprechend kann es sehr lange dauern, bis Entscheidungen umgesetzt werden. Und jede Entscheidung bringt deutlich größere Risiken (und natürlich auch Chancen) mit sich.

      Führungskräfte auf Ebene der Teamleiter, Gruppenleiter und Abteilungsleiter sind viel näher am Arbeitsalltag dran und können erheblich dazu beitragen, ob etwas umgesetzt wird oder nicht.

      In meinen Workshops mit der Geschäftsführung oder den Vorständen von Unternehmen ist die große Distanz von der Arbeitsebene ein Dauerthema und ein Hemmnis, um nachhaltige Veränderungen schnell umgesetzt zu bekommen.

      2. Übernahme von Verantwortung, ohne zu viel riskieren zu müssen

      In modernen Führungskulturen wird so viel Verantwortung wie möglich „an die Front“ gegeben. Es macht auch sehr viel Sinn, wenn beispielsweise Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt sofort Entscheidungen treffen können, die über das Kundenerlebnis entscheiden – statt erst einen zwei Wochen dauernden Genehmigungsprozess anstossen zu müssen. Ein Beispiel dafür ist das Empowerment by Ritz-Carlton, das ich in diesem Artikel beschreibe: US$ 2000 für jeden: Empowerment bei Ritz-Carlton.

      In der Sandwichposition dürfen Führungskräfte Verantwortung übernehmen – für ihr Handeln, für das Handeln ihrer Mitarbeiter, für ihre Ergebnisse.

      Dennoch sind oft sehr klare Grenzen definiert, um Risiken zu vermindern. Es mag manche Führungskraft nerven, dass sie gewisse Entscheidungen nicht treffen darf. Und im Sinne der situativen Führung sollten die Grenzen immer an die Erfahrung und Fähigkeiten der Führungkraft angepasst werden (also insbesondere steigen, wenn die Führungskraft dazu in der Lage ist, mehr Verantwortung zu tragen). Andererseits riskieren Führungskräfte auf den Einstiegsebenen der Führungslaufbahn selten ihren Kopf, selbst wenn etwas ganz gewaltig schief geht.

      Wer als Führungskraft in der Sandwichposition also beklagt, dass sie nicht alles komplett entscheiden kann, sollte auch darüber nachdenken, dass sie andererseits bei großen Problemen und Fehlern nur in seltenen Fällen ihren Job riskiert – was in höheren Führungspositionen anders ist.

      3. Entwicklung des eigenen Führungsstils

      Wenn ein Vorstand eines Unternehmens mit 100.000 Mitarbeitern unfähig ist, seine Strategie verständlich zu formulieren und seine Mitarbeiter dafür zu begeistern, dann ist das eine Katastrophe.

      Wenn ein neuer Teamleiter beginnt, sich mit der ersten Führungsrolle auseinanderzusetzen, wird jeder Verständnis dafür haben, dass manche Dinge schief gehen werden. Ideal ist es, wenn eine neue Führungskraft vor Antritt der ersten Führungstätigkeit ein Basistraining zum Erlernen der grundlegenden Führungsmethoden besucht, um die größten Fehler zu vermeiden. Ein Beispiel dafür ist das Bootcamp für neue Führungskräfte.

      In den ersten Jahren als Führungskraft im Sandwich hat man die Chance, den eigenen Führungsstil zu entwickeln. Man probiert Dinge aus, macht positive und negative Erfahrungen und beginnt – hoffentlich – eine Phase, die niemals enden wird: Die kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Führungsfähigkeiten. 

      Als Führungskraft eines kleinen Teams kann man eigene Fehler leicht wieder ausmerzen

      Als Führungskraft eines kleinen Teams kann man eigene Fehler leicht wieder ausmerzen

      Wenn ein Teamleiter mit drei Mitarbeitern noch einige Fehler bei der Führung macht, ist das ärgerlich. Wenn sie jedoch daraus lernt und besser wird, dann ist das super. Und in diesem kleinen Team kann sie ihre Fehler auch wieder korrigieren. Weil sie mit jedem Mitarbeiter in direktem Kontakt steht.

      Ein Abteilungsleiter, der unfähig ist, vernüftig zu kommunizieren, kann auf einen Schlag mit einer einzigen E-Mail 297 Mitarbeiter demotivieren – und wird Jahre brauchen, um den Schaden wieder zu reparieren (wenn es überhaupt gelingt). Deswegen sollten neue Führungskräfte 1. umgehend geschult werden und 2. durch kontinuierliches Feedback daran arbeiten, einen guten Führungsstil zu entwickeln. Je länger sie damit warten, desto schwieriger wird es.

      Marshall Goldsmith beschreibt im Buch „Was Dich hierher gebracht hat, wird Dich nicht weiterbringen“ die 20 größten Fehler erfolgreicher Top-Führungskräfte. Er beschreibt dabei die Fehler der CEOs der größten Unternehmen der Welt, keine Loser. Das Buch macht deutlich, dass jede Führungskraft Handlungsbereiche hat, an denen sie arbeiten muss.

      Je früher eine neue Führungskraft lernt, an sich zu arbeiten und sich ständig weiterzuentwickeln, desto größer ist ihre Chance, auf Dauer respektiert zu werden und erfolgreich zu führen. Wer hätte 2019 gedacht, dass 2020 nahezu jede Führungskraft ihre Mitarbeiter im Homeoffice führen muss? Und vor allem: Welche Führungskraft hatte Anfang 2020 die Fähigkeiten dazu? (Mehr dazu hier: Führung auf Distanz).

      4. Weiterentwicklung von Mitarbeitern

      Stellen Sie sich vor, Sie wären Bereichsleiter mit 1.000 Mitarbeitern. Sieben Abteilungsleiter würden an Sie berichten, von denen jeder die Verantwortung für 100 – 200 Mitarbeiter trägt und entsprechend erfahren ist.

      Wie sehr werden Sie als Führungskraft diese Abteilungsleiter noch weiterentwickeln können?

      Stellen Sie sich nun vor, Sie wären Teamleiter mit acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Alle im Alter zwischen 28 und 39 Jahren.

      Wie sehr werden Sie als Teamleiter diese direkten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterentwickeln können? Und wie stark werden diese Mitarbeiter dies von Ihnen erwarten?

      Natürlich sind auch Abteilungsleiter mit 45 Jahren an ihrer Weiterentwicklung interessiert. Manch einer von ihnen wird sich konstant selbst hinterfragen und an seiner Weiterentwicklung arbeiten. Aber es wird auch einige geben, die der Meinung sind „ich habe schon alles gesehen, ich weiß, was zu tun ist“.

      Während die jüngeren Mitarbeiter meistens nur darauf warten, Neues zu erlernen und sich zu entwickeln. Ja klar, es gibt auch die hochnäsigen, 22-jährigen Besserwisser, die sich nichts sagen lassen. Ein Verhalten, das übrigens oft aus mangelndem Selbstbewusstsein gespeist wird. Dennoch haben Führungskräfte im Sandwich und insbesondere auf den unteren Führungsebenen (Teamleiter, Gruppenleiter) den enormen Vorteil, dass ihre Mitarbeiter sich weiterentwickeln wollen und weiterentwickeln lassen.

      Und es gehört mit zu den besten Erlebnissen als Führungskraft, wenn man Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei helfen kann, die beste Version ihrer selbst zu werden.

      Dies ist ein enormer Vorteil der Arbeit in einer Sandwichposition: Sie können wirklich noch Mitarbeiter direkt weiterentwickeln.

      Je höher eine Führungskraft in der Hierarchie gestiegen ist, desto geringer wird diese Möglichkeit der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter. Auch wenn dann die Chance steigt, durch vorbildliches Verhalten hunderte oder tausende von Mitarbeitern positiv zu beeinflussen.

      5. Wenn nichts mehr hilft: Beim Chef eskalieren

      Seit 1993 bin ich selbständig unternehmerisch tätig. Nur zwischen 2002 und 2007 gab es nach dem Verkauf meines Unternehmens eine Unterbrechung meiner Selbständigkeit, in der ich als angestellte Führungskraft tätig war.

      Somit habe ich den Großteil meiner beruflichen Laufbahn als Geschäftsführer verbracht. Und natürlich ist das toll. Es ist schön, ein eigenes Unternehmen zu gründen und zu führen. Es ist super, eine Entscheidung treffen zu können und sicher zu sein, dass diese auch umgesetzt wird.

      Doch ich hatte einen Luxus nicht, den jede Führungskraft im mittleren Management hat: Ich konnte meine Probleme an niemanden weiterleiten oder eskalieren. Und wenn meine Mitarbeiter auf Probleme stießen oder etwas richtig schief gegangen ist, dann war ich derjenige, der am Ende die Verantwortung auf den Tisch bekam.

      Führungskräfte in der Sandwichposition haben (meistens) einen Chef, der beim Löschen von Feuern hilft

      Führungskräfte in der Sandwichposition haben (meistens) einen Chef, der beim Löschen von Feuern hilft

      Bitte nicht falsch verstehen: Ich beklage mich nicht darüber und habe mich nie darüber beklagt.

      Aber Führungskräfte in der Sandwichposition haben die Möglichkeit, große Probleme, die sie selbst nicht mehr in den Griff bekommen, an ihren Chef zu eskalieren. 

      Natürlich gibt es Chefs, die gehen dann ziemlich rabiat oder cholerisch mit dieser Situation um. Dennoch darf man als Führungskraft im mittleren Management nie vergessen, dass man dort eigentlich immer die Möglichkeit hat, ein Problem zumindest mit dem eigenen Chef diskutieren zu können.

      Wenn Sie jedoch der Vorstand oder die Geschäftsführerin sind, dann sind Sie mit Ihren Problemen und Eskalationen meistens ziemlich alleine. Ein Geschäftsführer kann seine Probleme nicht weiter eskalieren. Eine Führungskraft schon.

      Selbst wenn Sie alle Herausforderungen selbst lösen, macht es mental einen gewaltigen Unterschied, ob Sie wissen, dass Sie im schlimmsten Fall noch auf Ihren Chef zurückgreifen könnten oder ob klar ist, dass Sie das Problem zwingend selbst lösen müssen.

      Fazit motivierend führen in der Sandwichposition

      Wir sehen, dass es durchaus seine Vorteile hat, in der Sandwichposition zu arbeiten. Auf die Nachteile und kritischen Situationen des mittleren Managements, das im Sandwich zerrieben wird, werde ich in einem anderen Artikel eingehen.

      Wenn Führungskräfte aus dem mittleren und unteren Management bei meinen Coachings und Workshops mit dem Top-Management dabeisein könnten, würden sie feststellen, dass die Arbeit an der Spitze kein Zuckerschlecken ist und es sehr oft, sehr schwierige Situationen gibt, die gemeistert werden müssen. Und ich habe es schon häufig erlebt, dass Mitarbeiter nach ihrer Beförderung aus der Sandwichposition in eine Top-Managementposition feststellten, dass sie noch einiges dazulernen müssen – und es sich im Sandwich doch nicht so schlecht leben lässt…

       

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