Führen in der Sandwichposition – Ungeliebte Leistungsträger im mittleren Management

Die meisten Menschen verstehen unter einem Sandwich etwas zu essen. Zwischen zwei Brot- oder Toastscheiben finden wir mehr oder weniger schmackhaften Inhalt, der – durch den Druck von oben und unten – in Form gehalten wird. Drücken wir zu fest, quillt der Belag an allen Seiten heraus. Drücken wir zu schwach, dann fällt der Belag herunter, wenn wir in das Sandwich beißen.

Für Führungskräfte hat der Begriff “Sandwich” auch eine ganz andere Bedeutung. Mit Druck haben wir hierbei auch zu tun – und die Führungskraft ist dann meistens nicht derjenige, der den Druck ausübt, sondern der Belag zwischen zwei anderen Schichten, der dem Druck ausgesetzt ist.

Führen in der Sandwichposition ist der Alltag nahezu jeder Führungskraft. Denn jede Führungskraft hat Mitarbeiter, die hierarchisch “unter” ihr angesiedelt sind und auch mindestens einen Chef, der über ihr angesiedelt ist. Selbst Vorstände und Geschäftsführer können jemanden haben, der “von oben” auf ihr Handeln blickt und ihnen entsprechend Druck ausübt.

Nachdem wir in dem Artikel Motiviert führen in der Sandwichposition die positiven Seiten dieser Hierarchieebenen betrachtet haben, gehen wir nun auf die dunklen Seiten ein.

Warnung:

Die nachfolgend aufgeführten Kritikpunkte, Schwierigkeiten und Herausforderungen der Führung im Sandwich könnten den Eindruck vermitteln, dass man auf einer Position im mittleren Management einen der schlechtesten Arbeitsplätze eines Unternehmens innehat.

Es gibt in der Tat Unternehmen, in denen Führungskräfte des unteren und mittleren Managements unmenschlichem Druck und einer toxischen Unternehmens- und Führungskultur ausgesetzt sind. Sie sollen in einem hochgradig demotivierenden Umfeld Höchstleistungen erbringen und ihre Mitarbeiter, die unter unwürdigen Umständen arbeiten müssen, kontinuierlich zu Mehrleistung antreiben.

In den meisten Fällen wird es jedoch so sein, dass einzelne dieser Herausforderungen existieren, andererseits jedoch auch sehr motivierende Vorteile dieser Führungsposition vorhanden sind.

Das gehört zum Leben einer Führungskraft dazu! 

Wie heißt es so schön:

Wer die Hitze nicht verträgt, soll nicht in der Küche arbeiten

Und wer als Führungskraft nicht an seinen Aufgaben wächst, wird dort nicht glücklich werden.

Sie werden als Führungskraft in der Sandwichposition erfolgreich und langfristig motiviert arbeiten können, wenn Sie grundsätzlich darauf vorbereitet sind, dass immer wieder neue Herausforderungen auftauchen.

Wenn Sie darüber hinaus Ihre Führungsposition dafür nutzen, um die Arbeit in der Sandwichposition auch für andere Führungskräfte zu verbessern, weil Sie daran mitwirken, die hier beschriebenen kritischen Faktoren zu eliminieren, dann sind Sie eine wahre Führungspersönlichkeit.

Sollten Sie sich jedoch in einem Unternehmen wiederfinden, in dem eine toxische Unternehmenskultur herrscht und Sie im mittleren Management der Fußabtreter für alle sind, dann müssen Sie persönlich entscheiden, warum Sie dies tun. Oder für wie lange Sie es tun und welchen Preis Sie dafür zahlen.

Unterschiedliche Gruppen haben Erwartungen an Führungskraft im Sandwich

Rollenkonflikte in der Sandwichposition

“Druck von oben, Nörgeln von unten – die Sandwichposition in der Unternehmenshierarchie reibt viele Führungskräfte auf.
Die Mittelmanager sind näher an den Kunden als ihre Vorstände, doch ihr Urteil gilt den Chefs wenig“
schreibt der Spiegel im Artikel Mittelmanager – Lastesel der Konzernwelt.

Wer zwischen den Hierarchieebenen steht, trägt sehr viele Hüte gleichzeitig und muss Rollen miteinander vereinen, die sich gelegentlich auch im Widerspruch befinden.

So sind die meisten Unternehmen darauf aus, ein profitables Geschäftsmodell zu betreiben. Und je mehr die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene leisten, desto profitabler kann man sein. Den Profit-Druck muss der Sandwich-Manager akzeptieren.

Man darf ihn jedoch nicht 1:1 direkt an alle Mitarbeiter weitergeben. Man muss jeden Mitarbeiter individuell einschätzen und berücksichtigen, wie gut derjenige damit umgehen kann, wenn man die Leistungserwartungen des Top-Managements direkt an die Mitarbeiter weitergibt.

Will man als Führungskraft nun die eigenen Mitarbeiter schützen, weil man selbst weiß, dass diese bereits seit vielen Monaten am absoluten Limit arbeiten, das übergeordnete Management aber noch mehr, noch schneller, noch weiter will, dann steckt man im Rollenkonflikt mittendrin – der auch mental hochgradig belastend sein kann.

Diese Rollenkonflikte sind auf allen Führungsebenen zu finden. Je höher die Ebene, desto größer der Druck.

Vermutetes Herrschaftswissen

Oft vermuten Mitarbeiter auch, dass ihre Führungskraft einen Wissensvorsprung hat. Insbesondere in Change-Prozessen wird angenommen, dass alle Führungskräfte bereits lange im Voraus wissen, was in Zukunft geschehen wird. Wie die Strategien aussehen. Ob Mitarbeiter entlassen werden oder wie die Umorganisation jeden einzelnen Mitarbeiter treffen wird.

Mitarbeiter vermuten bei Führungskräften Herrschaftswissen, das diese meist gar nicht haben

In der Realität erfahren Führungskräfte teilweise erst nach ihren eigenen Mitarbeitern, dass diese aufgrund der Umorganisation versetzt oder entlassen werden.

Oder die Team- oder Gruppenleiter werden um 7:30 Uhr per E-Mail darüber in Kenntnis gesetzt, dass um 8:00 Uhr alle Mitarbeiter über ein Rationalisierungsprogramm informiert werden.

Die Vermutung der Mitarbeiter, dass ihr direkter Vorgesetzter mehr weiß, ihnen jedoch nichts sagt, kann zu einem kritischen Vertrauensverlust führen – obwohl die Führungskraft gar nichts dafür kann. Dies wird ganz besonders für die unterste Führungsebene der Team- und Gruppenleiter zu einem Problem, da diese auch sehr eng mit ihren Mitarbeitern verbunden sind.

Befindet man sich bereits im mittleren Management, dann weiß man, dass auch der eigene Chef oft genauso im Nebel stochert, wie man selbst, wenn es um die Strategien des Vorstands geht. Das macht die Angelegenheit zwar nicht besser, aber zumindest unterstellt man dann dem Vorgesetzten nicht mehr, dass man nicht ehrlich informiert wird.

Mentale Belastung für die Führungskraft

Diese und ähnliche, rollenbedingte Konflikte können zu einer massiven mentalen Belastung der Führungskraft im Sandwich werden, die vielfach deutlich unterschätzt werden. Burn outs finden wir hier regelmäßig wieder.

Nehmen Mitarbeiter diese Rollenkonflikte bei ihrer eigenen Führungskraft wahr, kann dies zusätzlich dazu führen, dass Mitarbeiter keinerlei Interesse mehr an einer Führungsaufgabe haben und lieber auf ihrer Position verbleiben oder die Fachkarriere anstreben. (Mehr zur Fachkarriere finden Sie hier: Warum Unternehmen eine Fachkarriere ermöglichen müssen)

Ich arbeite als Executive Coach mit Führungskräften des Top- und mittleren Managements. Die meiste Zeit verbringe ich oft damit, die Führungskraft mental wieder aufzubauen…

Arbeitstier, Führungskraft und Stratege zugleich

Dann dürfen wir auch nicht vergessen, dass viele Führungskräfte in den unteren Hierarchieebenen auch operativ und inhaltlich mitarbeiten. Oft sogar zu 80-100%. Die Führung der eigenen Mitarbeiter und die zusätzlichen Pflichten im Umgang mit ihrem Chef und in Führungskreisen kommen “on top”.

Das kann auf Dauer nicht gutgehen.

Andererseits gehört es gerade zu den Eigenschaften erfolgreicher und effektiver Führungskräfte, dass sie exzellent darin sind, ihre Zeit und Energie richtig zu priorisieren. Wer die hohe Arbeitsbelastung als Manager im Sandwich dazu nutzt um zu lernen, sich selbst besser zu organisieren, wird langfristig davon profitieren. Beruflich, persönlich, gesundheitlich!

Im äußerst lesenswerten Buch “Ride of a Lifetime” (auf Deutsch: Vermächtnis meines Lebens) von Robert Iger, dem ehemaligen Manager des Disney-Konzerns, beschreibt Iger, dass der Charme und die Herausforderung seines Jobs genau in dieser Abwechslung bestand. Er erwähnt beispielhaft, wie er an einem Tag Meetings zur Expansion in China, einer neuen Werbekampagne, den Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter in den Freizeitparks und zur Farbauswahl neuer Kostüme für eine Bühnenshow hatte, während er zwischendurch mit Börsenanalysten über die Entwicklungen der Aktie und die 10-Jahres-Strategie sprach.

Leistungsdruck der Sandwich-Manager*innen

Die Wirtschaftswoche schreibt “Wer im mittleren Management arbeitet ist Sündenbock für Vorgesetzte und Hassfigur für Mitarbeiter. Dabei entscheidet sich gerade an dieser Position, wie innovativ und erfolgreich ein Unternehmen ist.”

Dabei zitiert die Wirtschaftswoche eine Studie der Universität Lund (Schweden) im mittleren Management britischer Hochschulen.

Eine typische Antwort lautete: „Man hält den Schirm hoch, damit die Scheiße von oben nicht jedem auf den Kopf fällt.“ und ein anderer Studienteilnehmer sagte, er sah seine Aufgabe darin, sicherzustellen, dass seine Mitarbeiter nicht durchgehend “von oben mit Exkrementen bombardiert werden”.

Diese Aussagen deuten auf ein toxisches Arbeitsumfeld hin, das generell einem motivierenden Arbeitsleben entgegensteht. Dass eine Führungskraft unterhalb des Top-Managements auch immer wieder “die Exkremente abhalten muss, die von oben herunterfallen”, gehört zum Job eines Managers dazu! Zumal die Bewertung, ob nun wirklich Sch… von oben herunterfällt oder ob es sich eher um nachvollziehbare Anforderungen handelt, in der subjektiven Welt der Führungskraft liegt. Und daher manche Führungskraft im mittleren Management damit sogar gut zurecht kommt – weil sie sich nicht dagegen stemmt, sondern flexibel darauf reagiert!

Überforderung: Führungskraft soll Allrounder sein

Ich habe selbst fast 20 Jahre lang im oberen Management bzw. als Geschäftsführer gearbeitet und somit auch Führungskräfte geführt. Und natürlich habe auch ich viel von meinen Führungskräften erwartet.

Wer eine Führungsposition übernehmen will muss dazu bereit sein, mehr zu leisten. Und die meisten Führungskräfte sind das auch!!!

Vor einigen Jahrzehnten gab es noch vielfach die berühmten “Frühstücksdirektoren”. Vorgesetzte, die sich auf ihrer Führungsposition ausgeruht haben und keinen Handschlag mehr selber machten. Und die vorzugsweise nur noch sehr wenig gearbeitet haben.

Doch (dank) all der kontinuierlichen Reorganisations- und Verschlankungsprozesse sind viele Ebenen ehemaliger Frühstücksdirektoren ausradiert worden. Wahrlich schlanke Organisationen setzen darauf, dass jeder kontinuierlich zu 100% Leistung bringt und fordert damit auch von ihren Führungskräften eine hohe Leistung.

Hohe Leistung einzufordern ist legitim. Es muss jedoch mit dem richtigen Maß gemessen werden und die Anforderungen müssen mit den Möglichkeiten im Einklang stehen.

Wie wir mit dem Leistungsdruck und neuen Anforderungen umgehen, hängt sowohl von unserer Einstellung, als auch unseren Fähigkeiten und Vorgehensweisen ab. Und hier kommt eines der elementaren und weit verbreiteten Probleme zum Vorschein:

Von Führungskräften im unteren und mittleren Management wird oft primär ein sehr großes operatives Wissen verlangt, während Fähigkeiten wie Führung, Mitarbeitermotivation, Kritikfähigkeit oder gar strategisches Denken & Handeln im Zweifelsfall als weniger wichtig angesehen werden.

Ungeeignete Beförderungskriterien

Das führt dazu, dass in zu vielen Unternehmen nach wie vor diejenige oder derjenige befördert wird, der die größte operative/technische/inhaltliche Expertise mitbringt.

Der Top-Ingenieur, die mega-akkurate Buchhalterin, der produktivste Software-Entwickler oder die allwissende Juristin wird auf eine Teamleiter-Position befördert.

• Ob derjenige mit Menschen umgehen kann, spielt bei der Beförderung meist keine Rolle.
• Ob diejenige strategisch Denken kann, wird nicht beachtet.
• Ob derjenige in Krisen ruhig bleiben und beruhigend auf sein Umfeld eingehen kann, wird nicht betrachtet.

Und deswegen landen Mitarbeiter in Führungspositionen, die nicht dafür geeignet sind. 

Werden bei der Beförderung die richtigen Kriterien beachtet?

Vertreten deren Vorgesetzten dann auch noch die Theorie, dass “man Führung am besten im Alltag und nicht in einem Seminar erlernt”, steigt die Gefahr der demotivierenden Führung weiter.

Andererseits gibt es auch die Führungskräfte, die nicht einmal die operative Grundqualifikation mitbringen, sich aber hervorragend in Szene zu setzen wissen oder “Vitamin B” einsetzen, um nach oben zu kommen. 

Deshalb muss die Auswahl von Führungskräften viel stärker auf die Kriterien ausgerichtet sein, die im Führungsalltag wichtig sein werden!

Es ist besser, eine mittelmäßige Buchhalterin oder einen durchschnittlichen Software-Entwickler zu befördern, wenn diese Person Führungsfähigkeiten hat und sowohl mit Mitarbeitern als auch Vorgesetzten umgehen kann!

Bei der Beförderung auf den Ebenen darüber sieht es übrigens genauso aus. Hat eine Teamleiterin einen super Job gemacht, wird sie Bereichsleiterin. Plötzlich hat sich nahezu gar nichts mehr mit dem operativen Geschäft zu tun und muss sich stattdessen in Lenkungskreisen, Strategiemeetings, Planungssitzungen und Co. zurechtfinden. Obwohl sie eigentlich viel besser darin wäre, ein operatives Team zu führen.

Die Tatsache, dass die Sandwichposition in einem kritischen Licht gesehen wird, liegt eben genau daran, dass mitunter zu viele Führungskräfte – dem Peter-Prinzip sei dank – auf der Ebene ihrer Inkompetenz angelangt sind und nun den Druck ungefiltert und gnadenlos nach unten abgeben!

Das Ausradieren ganzer Führungsebenen, weil deren Führungskräfte zu sehr auf sich selbst und zu wenig auf ihre Mitarbeiter, ihren Job und das Unternehmen achten, ist nicht das Problem dieser Führungsebene. Das Problem besteht in der falschen Auswahl der Personen, die auf den Positionen sitzen. Aber man schüttet lieber das Kind mit dem Bade aus, eliminiert diese Ebenen, bürdet den verbliebenen Führungskräften 50% Mehrarbeit auf und ist danach von der Entscheidung überzeugt, weil der Laden ohne die wegrationalisierte Ebene noch immer funktioniert. Leider wird vergessen, die Arbeitsprozesse, Genehmigungsverfahren, Zuständigkeiten und Qualifikation der Mitarbeiter in diesem Zuge auch zu verbessern. Und so wird das Unternehmen nicht schlanker, sondern es magert unkontrolliert ab. Innovationen entstehen so nur selten.

Problemfeld Qualifikation: Mangelndes Training für Sandwichposition

“Die allermeisten Führungskräfte gehören zum mittleren Management. Sie müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementaufgaben und Führungsaufgaben wahrnehmen – sie sind gewissermaßen Eier legende Wollmilchsäue” schreibt die Zeit.

Doch selbst wenn nur die Personen auf die nächste Hierarchiestufe gehoben werden, die auch das Potential zur Führungskraft haben, wird niemand mit einem Arsenal an Führungsmethoden geboren.

Führung muss erlernt werden!

Die Tatsache, dass wir 2020 und 2021 reihenweise völlig überforderte Führungskräfte, Funktionäre und Politiker gesehen haben, ist nur ein kleines Beispiel dafür, dass Führen in der Krise nur von sehr wenigen Menschen beherrscht wird.

In der Krise gab es auch Überraschungen, weil sich Menschen zu Leadern entwickelt haben, die man vorher übersehen hat. Das sind die Mitarbeiter, die echte Führungsqualitäten mitbringen, aber zuvor durch das Beförderungsraster durchgefallen sind.

Man kann einen interessierten, offenen und halbwegs empathischen Menschen zu einer wirklich guten Führungskraft entwickeln, wenn man ihr die notwendigen Grundlagen und Methoden vermittelt.

Es ist nicht schwer, kritisches Feedback zu vermitteln, wenn man die entsprechenden Methoden für Kritikgespräche kennt.

Es ist kein Problem, ein Team komplett aus dem Homeoffice zu führen, wenn man die Methoden zur Führung auf Distanz beherrscht.

Es ist überwiegend eine Frage der Methodenkenntnis und der Fähigkeit zum Zuhören, um als Führungskraft coachend zu führen.

Wenn endlich einmal

• nur noch die Mitarbeiter in Führungspositionen kämen
• und nur noch die Führungskräfte weiter “nach oben” befördert würden,
• die echte Führungsqualitäten hätten,
• und würden diese Führungskräfte professionell weiterentwickelt (so wie JEDER Profisportler jeden Tag mit seinem Coach trainiert, um besser zu werden)
• dann gäbe es kein Gejammer mehr über die Sandwichposition! 

Die Reservebank ist leer – Nachwuchsführungskräfte fehlen überall

Die Tatsache, dass ungeeignete Mitarbeiter und Führungskräfte befördert werden, liegt auch darin begründet, dass es kaum noch Nachwuchsführungskräfte gibt.

Wer bei seiner eigenen Führungskraft erkennt, dass diese ständig frustriert ist und, trotz des tollen Titels, kaum etwas bewegen und entscheiden kann, der wird sich gut überlegen, ob man das für sein eigenes Leben braucht.

Und selbst wenn…

Zu viele Führungskräfte versäumen es, ihren eigenen Nachfolger aufzubauen.

Die meisten haben Angst davor, sich selbst Konkurrenz zu machen.

Dabei ist es eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft, eine Reservebank aufzubauen. Denn nur dann können wirklich gute Führungskräfte weiter aufsteigen und für ein gutes Führungsklima auf allen Sandwichpositionen sorgen.

Konzentriert sich eine Führungskraft jedoch darauf, sich selbst unersetzbar zu machen, verhindert sie einerseits ihr eigenes Fortkommen (falls sie daran Interesse hat) und zwingt ihren eigenen Chef schon fast dazu, jemanden zu befördern, der weniger qualifiziert ist – aber verfügbar! Auf diese Problematik gehe ich in diesem Video ein:

Wissen des mittleren Managements zählt nichts

Siemens-Chef Peter Löscher sprach 2010 von einer “Lehmschicht”, die abgetragen werden müsse. (Siehe Artikel in der Süddeutschen: “Siemens baut weltweit Stellen ab – In der Lehmschicht“). Er hat diesen Begriff später differenziert, aber der Tenor der Aussage bleibt dennoch haften. So wie Lehm…

Man könnte annehmen, dass im mittleren Management die guten Ideen sowohl von oben als auch von unten blockiert werden – weil mittelmäßige und schlechte Führungskräfte im Sandwich dafür sorgen, dass exzellente Mitarbeiter auf der operativen Ebene im Lehm steckenbleiben, da sie von ihren Vorgesetzten nicht gefördert werden. Weil diese Führungskräfte Angst vor der Konkurrenz aus den eigenen Reihen haben.

Wir haben mehrfach besprochen, dass dies der Fall sein kann.

Doch eines müssen wir zum Abschluss noch betrachten:

Wer als motivierte und engagierte Führungskraft bereits in den ersten Jahren der Führungstätigkeit erlebt, dass alle drei Jahre eine neue Management-Beratung durchs Unternehmen fegt und für Millionengagen dem Vorstand erzählt, was die Mitarbeiter auf den unteren und mittleren Führungsebenen bereits seit Jahren wissen – was aber intern niemand hören will – gibt früher oder später frustriert auf!

Ich habe bei meinen Kunden noch nie erlebt, dass eine externe Managementberatung Empfehlungen ausgesprochen hat, die von den Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens nicht schon seit Jahren eingefordert wurden. Selbst Rationalisierungsprojekte werden teilweise intern von Mitarbeitern vorgeschlagen, aber von Führungskräften im Sandwich nicht weiterverfolgt, weil sie damit ihren eigenen Führungsjob wegrationalisieren würden.

Damit die Führungstätigkeit in Sandwichpositionen attraktiver wird und endlich wieder die Personen nach einer Führungsposition streben, die dazu geeignet sind, müssen Mitarbeiter und Führungskräfte wesentlich stärker gehört werden!

Schließlich ist gerade das untere und mittlere Management die Informationsdrehscheibe des Unternehmens.

In der Sandwichposition ist man sowohl im direkten Kontakt mit Kunden als auch mit den Mitarbeitern, die diese Kunden bedienen.

Und dass jedes Veränderungsprojekt scheitert, wenn die Sandwich-Manager nicht mitziehen, erlebt man bei jedem einzelnen Change-Projekt.

Trotz aller Herausforderungen bieten sich einer Sandwich-Führungskraft viele Chancen

Erfolgreich und motivierend in der Sandwichposition führen

Wir sehen, dass die Führung im Sandwich einige gravierende Probleme und Herausforderungen mit sich bringt. Wie eingangs erwähnt, hat nicht jede Führungskraft in jedem Unternehmen mit all diesen Problemen zu kämpfen. In den allermeisten Unternehmen finden wir gute, motivierte, engagierte Führungskräfte auf allen Ebenen. Und darauf sollte unser Fokus liegen.

Auf die Möglichkeiten und Chancen, um im Sandwich motivierend zu führen, gehe ich in diesem Artikel konkret ein. Am besten, lesen Sie jetzt gleich weiter: Motivierend Führen in der Sandwichposition