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      Die OKR-Methode und die Vorteile für Sie

      25. Februar 2020

      Die OKR-Methode entwickelt sich weltweit zum De-Facto-Standard beim Definieren und Setzen von Zielen.

      Ob Dienstleister, IT-Beratung, Automobilhersteller oder Maschinenbauer – OKRs halten in allen Branchen Einzug oder beweisen bereits seit Jahren ihre Vorteile. Überall auf der Welt.

      Deswegen beleuchten wir hier die 10 größten Vorteile von OKRs.

      Voraussetzung für diese OKRs ist, dass nicht einfach nur bisherige Ziele oder Projektpläne in OKR-Form gegossen werden. Wobei… Für einen ersten Einstieg kann dies sogar funktionieren, wenn zumindest die Grundregeln von OKRs beachtet werden. Erfolgreicher ist man jedoch, wenn man die Lehren aus bisherigen Zielsetzungsverfahren zieht und mit OKR einen neuen Ansatz wagt.

      Die 10 größten Vorteile von OKRs beim Setzen von Zielen:

      1. OKRs sorgen für klare Prioritäten
      2. Transparenz innerhalb von Teams
      3. Transparenz über Silo-Grenzen hinaus > Aufbrechen der Silos durch OKRs
      4. OKRs sind mehr als eine Zieldefinition – sie helfen beim Erreichen des Ziels
      5. Frühwarnsystem, wenn Fortschritt gefährdet/zu langsam ist
      6. OKRs fördern (und verlangen) Eigenverantwortung
      7. OKRs fördern (und verlangen) Disziplin
      8. Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern/Teams wird durch OKRs verbessert
      9. Gibt Mitarbeitern Verständnis vom „Großen Ganzen
      10. OKRs unterstützen Arbeit an „normalen“ und an ambitionierten Zielen

      1. OKRs sorgen für klare Prioritäten

      Ob es um uns persönlich, ein Team oder ein Unternehmen mit 150,000 Mitarbeitern geht – wir haben in aller Regel viel zu viele Ziele, die wir uns vornehmen.

      Doch wir haben nur begrenzte Kapazitäten an Zeit, Energie, Mitarbeitern, Maschinen, etc., so dass wir eigentlich schon bei der Definition der Ziele wissen, dass wir nicht alle erreichen können.

      Je mehr Ziele wir haben, desto größer ist zudem die Wahrscheinlichkeit, dass sich Ziele widersprechen.

      OKRs verhindern dieses Problem, indem sie gnadenlos vorschreiben, maximal 5 Objectives gleichzeitig haben zu dürfen.

      Gut, man kann jetzt clever sein und ein Objective so groß definieren, dass daraus wieder hunderte von Einzelzielen werden. Doch genau davor schützt einen die Vorgabe, dass OKRs binnen eines Vierteljahres erreicht werden sollen.

      Wer sich intensiver mit OKRs beschäftigt weiß, dass es auch möglich und sinnvoll ist, langfristige Objectives zu definieren. Wenn wir dies tun, sorgen diese Langfrist-OKRs dafür, dass wir die Quartals-OKRs daraus ableiten müssen.

      Somit haben wir jederzeit einen klaren Fokus auf wenige, wirklich wichtige Ziele.

      Zu Beginn der Nutzung von OKRs mag die Einschränkung auf fünf OKRs lästig erscheinen. Nach einigen Monaten zeigt sich jedoch, dass dieser klare Fokus Teams, Abteilungen und Unternehmen deutlich effektiver macht.

      Weil man weiß, was man nicht tun sollte.

      2. Transparenz innerhalb von Teams

      Kennen Sie die Ziele Ihrer Kollegen? Wissen Sie, was diese Kollegen innerhalb der nächsten drei Monate alles erreicht haben müssen?

      Von sehr agilen oder stark projektgetriebenen Organisationen abgesehen, kann kaum jemand diese Frage beantworten.

      Das führt dann dazu, dass Doppelarbeiten gemacht werden, während andere wichtige Teamaufgaben liegen bleiben. Weil man dachte, ein anderer macht’s. Oder weil man die Aufgabe nicht mag und darauf baut, dass andere Kollegen sich dieser annehmen.

      OKRs hingegen müssen transparent sein.

      OKRs sorgen für Transparenz

      Im Team und darüber hinaus (dazu kommen wir gleich beim nächsten Vorteil).

      Jedes Quartal sitzen alle Teammitglieder zusammen. Alle Teammitglieder sehen, welche OKRs die anderen Kolleginnen und Kollegen für das kommende Quartal haben.

      Man kann sofort abschätzen, ob die OKRs anderer dazu führen, dass man die eigenen Objectives entweder noch schneller oder nur langsam erreichen kann.

      Man kann klar erkennen, welche Kollegen Unterstützung von uns benötigen und festlegen, in welchem Rahmen dies machbar ist.

      Durch die monatlichen Updates weiß das gesamte Team immer, wie es um den Erfolg des Teams bestellt ist.

      Kam man selbst deutlich schneller als erwartet voran, kann man ggf. andere unterstützen.

      Liegt man selbst im Hintertreffen, wird dies (spätestens) im Review für alle erkennbar und man kann gemeinsam darüber diskutieren, wie das OKR doch noch erreicht werden kann.

      Durch OKRs werden Teams zu echten Teams, bei denen man gemeinsam auf Ziele hinarbeitet und sich unterstützt.

      Insbesondere in virtuellen Teams sind OKRs von unschätzbarem Vorteil. Denn in virtuellen Teams geht noch leichter unter, wer an welchem Thema arbeitet, wie man insgesamt vorankommt und wer Unterstützung benötigt.

      Virtuelle Teams werden durch OKRs auch stärker zusammengeschweißt, weil sie gemeinsame Ziele haben, die transparent sind. Der regelmäßige Austausch über den Fortschritt motiviert virtuelle Teams, denn er fördert das Gefühl, gemeinsam etwas zu erreichen.

      3. Transparenz über Silo-Grenzen hinaus > Aufbrechen der Silos durch OKRs

      Haben wir im Team Transparenz geschaffen, ist diese auch über Teamgrenzen hinaus von enormer Bedeutung.

      Kaum ein Team arbeitet heute völlig alleine und unabhängig von anderen.

      Ob es die Zulieferung aus anderen Teams oder die Abhängigkeit anderer von unseren Ergebnissen ist – wir sind hochgradig miteinander verwoben.

      Und gleichzeitig so unglaublich weit voneinander entfernt – weil wir in Fachbereichen oft noch eine sehr starke Silomentalität haben. Dabei ist es ja richtig, sich auf die Aufgaben zu konzentrieren, die der eigene Fachbereich auf alle Fälle abliefern muss. Wenn wir dabei dann jedoch auch noch die Verknüpfung mit anderen in unserem Tagesgeschäft berücksichtigen, entsteht echte Kollaboration.

      Diese wird durch teamübergreifend transparente OKRs ermöglicht.

      Durch OKRs Silodenken aufbrechen

      Durch OKRs Silodenken aufbrechen

      Dass OKRs für jeden im Unternehmen transparent sind, ist ein zwingender Bestandteil der ganzen Idee.

      Die Transparenz hat das Ziel, dass die Bereiche vor der Festlegung ihrer OKRs miteinander reden, wenn zum Erreichen einer oder mehrerer ihrer Objektives oder Key Results andere benötigt werden.

      „Vor“ ist das entscheidende Wort!

      Ein Beispiel zur Transparenz von OKRs:

      Der Marketing-Bereich will eine Objective für eine Social Media-Kampagne definieren. Dazu gibt es auch ein Key Result, das zwingend eine Integration des Online-Shops mit einer Facebook-Community voraussetzt. Genau dafür wird jedoch Unterstützung des IT-Bereichs benötigt.

      Der Marketing-Bereich würde in diesem Fall vor der Definition der eigenen OKR auf den IT-Bereich zugehen und darüber sprechen, was es im kommenden Quartal benötigt.

      IT wiederum kann bei der Planung der eigenen Aufgaben und OKRs abschätzen, ob dies möglich ist oder nicht.

      Handelt es sich um eine kleine Aufgabe, wird diese in der IT nicht einmal in ein OKR einfließen, da die Arbeit zum Tagesgeschäft gehört. Es wird einfach gemacht.

      Ist jedoch ein Projekt notwendig, dann macht es Sinn, dieses in den OKR-Zyklus der IT einzubinden.

      IT kann dadurch rechtzeitig melden, ob es die Anforderung von Marketing liefern kann oder nicht. Wenn nicht, kann man gemeinsam bereits jetzt darüber sprechen, ob Marketing entweder das eigene Ziel umplant oder einen Dienstleister hinzuzieht, der die Umsetzung übernimmt. Gemeinsam, harmonisch, pro-aktiv und ganz ohne böses Blut und Vorwürfe…

      Manch einer denkt, dass man von der Unzahl an OKRs in einem großen Unternehmen erschlagen wird und die Methode deswegen abgelehnt wird.

      Das wäre aber genauso, wie zu sagen, dass im Internet zu viele Informationen vorhanden sind und man es deswegen nicht nutzt.

      Die Transparenz der OKRs ermöglicht es uns, genau bei den Kollegen bereits im Vorfeld aktiv in deren OKRs hineinzublicken, deren Unterstützung ich benötige.

      Umgekehrt kann ich in den Fällen, in denen eine andere Abteilung unsere Hilfe benötigt, anhand derer OKR erkennen, was sie wirklich erreichen wollen und welche Bedeutung dies nicht nur für die Abteilung, sondern für das gesamte Unternehmen hat.

      Das führt dazu, dass im Unternehmen wirklich alle gemeinsam an einem Strang ziehen und auf die wichtigen Ziele hinarbeiten.

      Werkzeuge wie beispielsweise die Plattformen Weekdone und Perdoo machen es leicht, die Transparenz auch für tausende von Mitarbeitern überschaubar zu halten.

      4. OKRs sind mehr als eine Zieldefinition – sie helfen beim Erreichen des Ziels

      Im Vergleich zu anderen Zielsetzungsmethoden, beispielsweise der SMART-Methode zur Definition von Zielen, endet OKR nicht damit, dass die Ziele definiert werden.

      Ganz im Gegenteil, da fängt OKR eigentlich erst an!

      OKRs helfen beim Arbeiten an den Zielen

      Die wöchentlichen, monatlichen und Quartals-Reviews gehören zwingend dazu.

      Auch die Transparenz der OKRs und die Anpassung von Objectives, wenn die Zielerreichung nicht mehr möglich ist, unterscheidet sie von allen anderen Methoden.

      Anders ausgedrückt:

      Ein Unternehmen, bei dem OKRs zum Nervensystem der Organisation werden und das erfolgreich an seinen OKRs arbeitet, wird zwangsläufig eine wesentlich offenere Unternehmenskultur haben. Es wird eine gesunde Fehlerkultur besitzen und das Geben von Feedback ist alltäglich. Ein solches Unternehmen erreicht mehr, geht auch herausfordernde Ziele an und besitzt hoch-motivierte Mitarbeiter.

      Das ist die wahre Macht von OKRs.

      Ohne das entsprechende Mindset werden OKRs nur wenig bewirken. (Siehe hierzu auch mein Artikel: OKRs – alles Gold was glänzt?)

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      5. Frühwarnsystem, wenn Fortschritt gefährdet/zu langsam ist

      Wenn es um den tatsächlichen Fortschritt auf dem Weg zu Zielen von Teams und Unternehmen geht, haben wir oft drei Situationen:

      1. Niemand interessiert sich dafür, ob man die Ziele wirklich erreicht und daher wird der Fortschritt nicht gemessen
      2. Man glaubt, dass alle konsequent an den Zielen arbeiten und sich melden, wenn etwas nicht klappen wird – um dann 6 Wochen vor Jahresende zu erkennen, dass die Jahresziele schon vor einem halben Jahr unerreichbar geworden sind
      3. Man kann gar nicht oder nur sehr aufwändig feststellen, ob man sich überhaupt seinen Zielen nähert oder wie weit man bereits gekommen ist

      Diese drei Situationen führen alle dazu, dass insbesondere langfristige Ziele, wie sie in einer Jahresplanung eines Unternehmens festgeschrieben werden, sehr oft nicht erreicht werden.

      OKRs lösen dieses Problem komplett.

      OKR als Frühwarnsystem

      Durch die vorgegebenen Reviews spätestens einmal monatlich für jedes OKR hat die gesamte Organisation jederzeit einen klaren Überblick darüber, ob Ziele erreichbar sind. Oder bereits erreicht wurden.

      Entdeckt beispielsweise der Abteilungsleiter beim OKR-Review mit seinen Teamleitern, dass ein Team stark im Rückstand ist, können alle gemeinsam darüber sprechen, wie dies gelöst werden kann.

      Beispielsweise könnte ein anderes Team unterstützen oder es wird eine Objective des betroffenen Teams zurückgestellt.

      Das ist deswegen auch recht einfach möglich, weil die Transparenz der Ziele innerhalb des Teams aber auch jenseits des Teams sofort aufzeigt, ob ein Verschieben einer Objective für andere zu Problemen führt.

      Es ist immer besser, von vier Zielen nur noch drei mit Hochdruck zu verfolgen, als bei allen vier Zielen am Ende mit frustrierenden 79% Fertigstellung rauszukommen.

      Zudem sind hier weder das entsprechende Team noch der Abteilungsleiter alleine, sondern es wird gemeinsam nach Lösungen gesucht.

      6. OKRs fördern (und verlangen) Eigenverantwortung

      In Unternehmen mit einer erfahrenen OKR-Kultur werden selbst Unternehmensziele nicht ausschließlich durch das Top-Management vorgegeben, sondern es findet ein sehr enger Austausch über alle Hierarchie-Ebenen hinweg statt.

      Im besten Fall werden einige wenige, große Ziele durch die Unternehmensleitung in Abstimmung mit anderen Bereichen (z.B. Marktforschung, Vertrieb und Service) definiert.

      Die Ausgestaltung dieser Ziele findet dann jedoch in den entsprechenden Bereichen des Unternehmens statt.

      Wird zudem der OKR-Review-Prozess richtig gelebt, werden im Laufe des Jahres kontinuierlich neue Informationen „von unten nach oben“ kommuniziert, die enorme Auswirkung auf das heutige und zukünftige Geschäft haben.

      Mitarbeiter definieren dementsprechend selbständig und eigenverantwortlich ihre persönlichen OKRs, weil sie wissen, was die OKRs des Unternehmens und ihres Bereichs sind.

      Deswegen ist die Einführung von OKRs in agilen und projektorientierten Unternehmen meist deutlich leichter als in bislang stark hierarchisch geprägten Firmen. Denn am Ende ist jeder Mitarbeiter selbst dafür verantwortlich, seine Key Results zu erreichen oder rechtzeitig von sich aus zu melden, welche Hindernisse existieren – und wie er diese umgehen will.

      Mitarbeiter, die nur darauf warten, dass ihnen gesagt wird, was sie zu tun haben, werden mit OKRs nicht zurechtkommen.

      7. OKRs fördern (und verlangen) Disziplin

      Eigenverantwortung erfordert zwingend auch ein diszipliniertes Verhalten, Denken und Handeln.

      Werden Teams mittels OKRs geführt, dann haben die Teams die volle Verantwortung für ihre Objectives und Key Results.

      Damit muss die Führungskraft sich selbst disziplinieren und nicht permanent in Form von Mikromanagement den Teams in ihre Arbeit hineinpfuschen.

      Die Teams und Mitarbeiter wiederum müssen unglaublich diszipliniert sein und sich wirklich auf das konzentrieren, was aktuell in den OKRs steht.

      Es ist so leicht, sich für neue Themen oder Chancen zu begeistern, die man nebenher aufgreift. Ist dann keine enge Führung vorhanden, kann es leicht passieren, dass man seine Zeit auch in diese Themen investiert – obwohl sie bei der Erfüllung der OKRs nicht weiterhelfen.

      Aber es kann für die Zukunft wichtig sein, dass wir uns mit diesem neuen Thema beschäftigen“, mögen Sie sagen.

      Und Sie mögen sogar Recht haben.

      Wenn dies regelmäßig so ist, wenn Sie kontinuierlich nach neuen Themen Ausschau halten und sich mit ihnen beschäftigen müssen, dann könnte genau diese Tätigkeit zu einem OKR werden.

      Ansonsten gilt „erst die Arbeit (an den OKR), dann das Vergnügen (sich mit neuen Themen zu beschäftigen)“ oder „erst die Key Results erfüllen, dann kann ich danach auch ein Zukunftsthema betrachten – um zu entscheiden, ob es im nächsten Quartal ein OKR werden sollte“.

      Auch Selbstdisziplin ist nicht bei jedem Mitarbeiter in dem Umfang vorhanden, dass man sofort mit den Anforderungen der OKRs zurecht kommt. Hier gilt es, Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Eigenverantwortung und Disziplin zu begleiten (im Sinne der situativen Führung).

      8. Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern/Teams wird durch OKRs verbessert

      Selbst in Teams mit hervorragender Kommunikation untereinander kann es leicht passieren, dass die Führungskraft zwar glaubt, über den Fortschritt auf dem Weg zu den Zielen Bescheid zu wissen – es in Wirklichkeit aber nicht tut.

      OKRs „zwingen“ Führungskraft und Team/einzelne Mitarbeiter dazu, mindestens einmal monatlich die OKRs zu prüfen.

      OKRs fördern Kommunikation zwischen Führung und Mitarbeitern

      Diese Gespräche können in 10 Minuten erledigt sein. Sie können aber auch zwei Stunden dauern – wenn man feststellt, dass man nach 2/3 des Quartals gerade einmal 17% aller Key Results erfüllt hat.

      Dann sagen wir nicht „na, das wird schon – ist halt etwas sportlich“, sondern wir sprechen darüber, wie es dazu gekommen ist und was jetzt getan werden kann und muss.

      Vor allem prüfen wir am Ende des Quartals, ob wir einen systematischen Fehler bei der OKR-Definition getätigt haben, weil wir beispielsweise immer zu ambitioniert planen.

      Oder dass wir zu pessimistisch planen, weil nämlich schon nach 6 Wochen alle OKRs zu 100% erreicht sind.

      Bei Google wird ein Mitarbeiter oder ein Team, dass all seine OKRs immer zu 100% erreicht, nicht gelobt!

      Es wird dazu aufgefordert, endlich einmal ambitionierter zu sein und das aus sich herauszuholen, was wirklich möglich ist. 

      9. Gibt Mitarbeitern Verständnis vom „Großen Ganzen

      Mitarbeiter erhalten über ihre eigenen OKRs und die Einordnung derselben in die Unternehmens-OKRs ein viel besseres Verständnis darüber, was ihre Aufgaben eigentlich bedeuten.

      Zu viele Mitarbeiter gehen jeden Tag zur Arbeit und wissen nicht wirklich, was das Ganze eigentlich soll.

      Die unternehmensweite Transparenz der OKRs gibt jedem Mitarbeiter die Möglichkeit ganz klar zu erkennen, welchen Beitrag die eigene Arbeit auf dem Weg zum „Großen Ganzen“ liefert.

      Dies ist deutlich motivierender als zu denken, man ist einfach nur ein kleines Rädchen in einer riesigen Maschine, von der man nicht einmal weiß, ob es eine Uhr, eine Lokomotive oder ein U-Boot ist.

      10. OKRs unterstützen Arbeit an „normalen“ und an ambitionierten Zielen

      Sehr viele Tätigkeiten in Unternehmen sind extrem wichtige Routinetätigkeiten.

      Auch ein Software-Entwickler, der alle drei Monate an einem neuen Projekt arbeitet, hat ein Routinetätigkeit. Die Entwicklung von Software. Es sind zwar immer wieder andere Anforderungen, aber dennoch schreibt er immer Code.

      Andererseits gibt es Aufgaben, die sind einmalig. Die hat man selbst oder das Unternehmen noch nie gemacht. Man entwickelt eine ganz neue Technologie, Herangehensweise oder Produktkategorie. Man löst ein neuartiges Problem, für das es noch keine Referenzen gibt.

      Dies sind ambitionierte Aufgaben, die ambitionierte Ziele erfordern.

      OKRs für ambitionierte Ziele

      Der Charme von OKRs ist, dass wir sowohl „normale“ Ziele wie die Weiterentwicklung einer Software-Komponente, als auch extrem ambitionierte Ziele, wie der Kolonisation des Mars mittels OKRs abdecken können.

      Keine andere Zielsetzungsmethode bietet diese Flexibilität.

      Das hilft uns wiederum bei der Akzeptanz von OKRs. Denn sobald wir uns einmal an die Methode gewöhnt haben, können wir alle im Berufsleben auftretende Ziele damit definieren und verfolgen.

      Fazit Vorteile von OKRs

      Die zehn aufgeführten Vorteile der Nutzung von OKRs zeigen in ihrer Bandbreite, wie leistungsfähig und flexibel OKRs sind.

      Ob agiles Führungsmodell oder klassische Organisation – OKRs passen immer.

      Oder vielmehr: Fast immer

      Ein chancenorientiertes Mindset, eine positive Einstellung zu OKRs und den zugrundeliegenden Werten wie Eigenverantwortung, Transparenz und Konsequenz müssen vorhanden sein.

      Ansonsten wird es zur nächsten Sau, die durch die Unternehmen getrieben wird, um Jahrzehnte-alte Probleme zu lösen – die aber auch diese Methode nicht lösen kann, weil Grundprobleme nicht angegangen werden.

      Axel Rittershaus begleitet seit vielen Jahren Unternehmen bei der Einführung und effektiven Nutzung von OKRs. Ob Beratungsunternehmen mit einem Standort oder globaler Markführer mit 42 Niederlassungen in 23 Ländern – wir haben schon viel gesehen und können Ihnen viele Erfolgstipps geben, aber auch die Fettnäpfchen zeigen, in die Sie nicht mehr treten müssen.

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