Neben meiner Tätigkeit als Executive Coach für Geschäftsführungen und Berater des Top-Managements trainiere ich bei einigen Kunden auch deren Nachwuchsführungskräfte.

Ich freue mich immer sehr, wenn ich junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennenlerne, die Interesse an einer Führungsaufgabe haben und sich weiterentwickeln wollen.

Gleich zu Beginn spreche ich mit den angehenden Führungskräften darüber, was sie selbst von der Aufgabe erwarten, warum sie andere Mitarbeiter führen möchten und welche Aufgaben eines Teamleiters (das ist meistens die erste Position, die sie einnehmen) sie besonders motivieren.

In einer Übungsaufgabe behandeln wir die Fragen, was sie eigentlich von ihrem eigenen Vorgesetzten und was sie von ihren zukünftigen Teammitgliedern erwarten.

Sandwichposition Teamleiter

Dabei wird einigen der Nachwuchsführungskräfte bewusst, dass ihre Beförderung zum Teamleiter nicht nur einen Titel, besseres Gehalt und andere Benefits mitbringt. Sondern dass die erste  Beförderung auch einen deutlichen Wandel der eigenen Tätigkeit bedeutet, durch die man in einer „Sandwichposition“ zwischen Mitarbeitern und höheren Führungsebenen landet.

Natürlich wissen alle Teilnehmer meiner Seminar vorher, dass ihnen diese Veränderung bevorsteht und viele wollen diese neuen Aufgaben und Verantwortung.

Doch erst bei der konkreten Auseinandersetzung damit werden auch die Schattenseiten deutlich.

So bedeutet das situative Führen beispielsweise, dass man kontinuierlich und intensiv den Kontakt zu jedem Mitarbeiter suchen und pflegen muss. Jenseits der rein fachlichen Gespräche. Was die neuen Führungskräfte insbesondere hinsichtlich ihres dafür notwendigen Zeitmanagements nachdenklich macht.

Viele fragen sich auch, wie sie denn den Wandel vom Kollegen zur Führungskraft so hinbekommen, dass sie weder den engen Draht zum Team verlieren, noch ihre Führungsaufgabe vernachlässigen. Das Geben von kritischem Feedback ist hier ein Dauerthema, das neuen Führungskräfte Sorgen bereitet.

Eine echte Herausforderung, die eine Veränderung des Mindsets erfordert.

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Führungsverantwortung bedeutet Entscheidungen zu treffen

Bei ruhiger See oder leichter Brise ist jeder gerne Kapitän. Oder Teamleiter.

Doch nicht erst seit uns die VUCA-Welt bewusst geworden ist, müssen Führungskräfte Entscheidungen oft trotz unzureichender Daten, mangelnder Erfahrung oder fehlender Ressourcen treffen.

Das ist bereits für erfahrene Führungskräfte schwer, für Teamleiter jedoch noch deutlich schwerer.

Haben die neuen Teamleiter Glück, befinden sie sich in einem Unternehmen, in dem eine Coaching-Kultur herrscht. Dann werden sie durch eine andere Führungskraft unterstützt, die sie coacht. Das Coaching durch Führungskräfte ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für neue Teamleiter.

Denn dann können sie sich bei schwierigen Entscheidungen Rat holen, mit einem Sparringspartner über ihre eigenen Ideen diskutieren und dabei feststellen, dass es oft nicht nur eine einzige Lösung gibt.

Wer erfolgreich führen möchte, muss bereit dazu sein Entscheidungen zu treffen, die unbeliebt sein können.

Wird jemand im Rahmen der ersten Beförderung vom Teammitglied zum Teamleiter seiner ehemaligen Kollegen, dann tut man sich gerade mit Personalentscheidungen schwer.

Das wird den Teilnehmern in meinen Seminaren bewusst und macht sie ebenfalls nachdenklich.

Vom Experten zur Führungskraft

Die dritte Herausforderung, vor der besonders hoch-spezialisierte Mitarbeiter beispielsweise in der IT oder im Ingenieurwesen stehen, ist der zwingend notwendige Wandel vom Experten, der alles weiss, hin zum Coach, Berater, Begleiter des Teams – der früher oder später nicht mehr der Experte in allen Themen ist, die seine Teammitglieder abdecken.

Mein Artikel „Der Chef muss der Dümmste im Raum sein“ geht auf dieses Thema ein.

Wichtig ist jedoch bei neuen Teamleitern, dass sie in kleinen Teams auch weiterhin Experte sein müssen – aber ihre Teammitglieder damit nicht frustrieren dürfen.

Man muss lernen, sich selbst zurückzunehmen – denn dann können Mitarbeiter motiviert an ihren eigenen Aufgaben arbeiten und daran wachsen, während sie in ihren Themengebieten „besser“ werden als ihr Teamleiter.

Will ich zum Teamleiter befördert werden?

Alleine die genannten drei Themen sorgen regelmäßig dafür, dass sich Nachwuchsführungskräfte ernsthaft die Frage stellen, ob sie wirklich führen wollen.

Es gibt Unternehmen, die bieten ihren Nachwuchsführungskräften an, die Aufgaben temporär zu übernehmen. Nach 6 Monaten können sie frei entscheiden, ob sie wirklich führen oder lieber inhaltlich tiefer arbeiten wollen. Ohne Nachteile, negative Folgen oder Konsequenzen für die weitere Laufbahn!

Ich halte das für eine hervorragende Idee!

Denn selbst wenn Nachwuchsführungskräfte in Seminaren bewusst wird, dass die Führungsrolle eventuell so viele Aufgaben mit sich bringt, die sie lieber nicht übernehmen wollen, kann ihnen die „Probezeit“ helfen, die Entscheidung dann auf realen Erfahrungen basierend zu treffen.

Wird dies als etablierter Weg gesehen und akzeptiert, am besten noch mit der zweiten Karriereoption der Fachkarriere unterstützt, dann können Unternehmen bereits von Anfang an verhindern, dass exzellente Mitarbeiter zu mittelmäßigen Führungskräften werden.

Denn damit ist niemandem gedient.

Stellen Sie sich vor einer Beförderung diese Fragen

Falls Sie gerade vor der Entscheidung stehen, ob sie eine Beförderung zum Teamleiter annehmen möchten, dann habe ich noch ein paar Tipps für Sie:

Stellen Sie sich folgende Fragen, um Klarheit darüber zu gewinnen, ob Sie jetzt gerade eine Führungskarriere beginnen wollen:

  1. Wie groß ist Ihr Interesse daran, andere Menschen zu verstehen, richtig einzusetzen, zu coachen und weiterzuentwickeln?
  2. Wie leicht wird es Ihnen fallen, Ihre Fachthemen abzugeben, sobald das Team groß genug ist?
  3. Wie gut werden Sie damit umgehen, nicht mehr der Experte im Team zu sein?
  4. Wie gut werden Sie damit umgehen, wenn Ihre Mitarbeiter deutlich mehr Wissen und Erfahrung haben als Sie und Ihre Führungsrolle nur dann erfolgreich sein wird, wenn Sie als Führungskraft einen Mehrwert generieren?
  5. Wie sehr spielen externe Erwartungen, das Vergleichen mit anderen Kollegen, Freunden, Kommilitonen, etc. eine Rolle dabei, dass Sie eine Führungsaufgabe übernehmen wollen?
  6. Wie bereit sind Sie, kontinuierlich an sich und Ihren Führungsfähigkeiten zu arbeiten und insbesondere die Eigenschaften aktiv zu verbessern, bei denen Sie gegenwärtig nicht wirklich gut sind?

Die Antworten auf diese Fragen sollten etwas Klarheit bringen, um eine gute Entscheidung für oder gegen Ihre eigene Beförderung zu treffen.

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