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Wäre COVID19 ein Unternehmen… wäre es schon längst verschwunden…

Angenommen, COVID19 wäre kein Virus, der schwere Erkrankungen hervorrufen kann, sondern eine Firma. Die COVID19 AG. Was würde dann passieren?

Und eines Vorweg: Dies ist kein Verschwörungstheorie-Post, sondern ein Artikel über Führung. Und die Lehren, die Führungskräfte und Management ziehen können.

Wir betrachten einerseits, wie die COVID19 AG ein neues Produkt in den Markt bringt und sehen uns andererseits an, wie ein Virus „agiert“.

Also gut, nehmen wir folgendes an:

  1. Die COVID19 AG ist ein börsennotiertes Wirtschaftsunternehmen
  2. Das Management muss vierteljährlich einen Bericht über den Geschäftsverlauf abgeben
  3. Die COVID19 AG ist bislang in 5 Ländern aktiv
  4. Das Unternehmen verkauft Produkte für Endanwender
  5. Die Produkte verkaufen sich ordentlich, man ist aber weder Marktführer in einem der Märkte, noch verdient man außerordentlich viel Geld. Das Geschäft ist ok, aber nichts besonderes
  6. Die COVID19 AG forscht kontinuierlich und testet neue Produkte, mit denen sie am Markt bestehen kann
  7. Das Management und die Führungskräfte werden erfolgsbasiert bezahlt und erhalten Bonuszahlungen, wenn das Unternehmen einen besonders hohen Gewinn erzielt

Phase 1: Projekt „Lightspeed“

Die Forschungs- und Entwicklungs-Abteilung (F&E) ist seit Jahren unter massivem Zugzwang. Man muss endlich ein Top-Produkt entwickeln, das sich mindestens in den bisherigen 5 Ländern verkauft und ordentlich Geld in die Kassen spült.

Das Forschungs-Budget ist angemessen, doch jedes Jahr muss der Forschungsvorstand darum kämpfen. Der CEO ist nicht zufrieden mit den Forschungsergebnissen und will endlich ein neues Produkt sehen, das ihn als Erfolgsmacher erscheinen läßt. Denn auch der Aufsichtsrat sitzt ihm im Nacken.

Bei einer Vorstandssitzung setzt der CEO dem Forschungsvorstand ein Ultimatum:

Entweder es gibt bis zu Beginn des nächsten Quartals ein neues Produkt mit der Chance,
auf allen bisherigen Märkten einen Durchbruch zu erzielen und auch in weitere Märkte zu expandieren,
oder der Forschungsvorstand wird ersetzt.

Der Forschungsvorstand macht seinen Führungskräften Druck und setzt auch ihnen ein Ultimatum.

Über Wochen hinweg werden strategische Meetings, Offsites, „Product Initiatives“, „Fokus-Wochen“ und vieles mehr veranstaltet.

Das Projekt „Lightspeed“ wird ins Leben gerufen, mit dem Ziel, schnellstmöglich ein Hammer-Produkt zu entwickeln. Und weil es so dringend ist, werden ausnahmsweise auch unkonventionelle Ideen gefördert.

Einige Wochen später berichtet eine Führungskraft über ein neues Produkt, in dem er großes Potential sieht.

Der COVID19 AG-Megaknaller hat die Eigenschaften:

  1. Das Produkt kann von jedem Menschen genutzt werden
  2. Wenn ein Kunde dieses Produkt besitzt, dann werden andere Menschen darauf aufmerksam und zwischen 30% und 50% wollen auch eines haben
  3. Das Produkt ist in jedem Markt auf der Erde einsetzbar, unabhängig von Sprache und Kultur
  4. Das Produkt erfordert weder Strom noch sonstige Energie
  5. Es gibt keinerlei Konkurrenzprodukte und es wird mindestens 9 – 12 Monate dauern, bis die Konkurrenz nachziehen kann
  6. Es setzt auf ein Prinzip, das seit hunderten von Jahren funktioniert

Der Produkttest

Die Führungskraft präsentiert dem Vorstand die Idee. Zuerst sieht der Vorstand noch sehr viele Probleme, hat Bedenken, sieht das Produkt noch nicht als ausgereift an.

Zudem hat der Vorstand etwas Angst davor, dass das Produkt tatsächlich ein solches Potential hat. Einen solchen Knaller hat die COVID19 AG noch nie produziert.

Doch da ihm der CEO mit der Kündigung gedroht hat, genehmigt er einen Test mit Endkunden. 

Eine erste Charge des Produktes wird hergestellt und der Feldversuch beginnt.

Und das Ergebnis ist überwältigend! Die Kunden reißen der COVID19 AG das Produkt aus den Händen. 

Es gibt tiktok-Videos, die viral gehen.

Und der CEO ist begeistert.

Die Produktion wird hochgefahren

Bereits nach zwei Wochen drehen sich 90% aller Anfragen bei der Hotline darum, wann das Produkt endlich im ganzen Land verfügbar ist.

Die Produktionsanlagen waren nicht für einen solchen Ansturm vorbereitet. Doch durch einige kluge Schachzüge kann man schnell neue Kapazitäten freimachen und immer mehr Produkte herstellen.

Die Presse wird aufmerksam und berichtet über das Produkt. Sobald eine neue Lieferung in einer neuen Stadt eingeht, ist die lokale Presse voll mit Berichten darüber.

Der Erfolg zieht Kreise

Der CEO kann seinem Aufsichtsrat berichten, wie er die COVID19 AG nun zu neuen Erfolgen führen wird. Der Forschungsvorstand wird in höchsten Tönen gelobt und der Aufsichtsrat ist begeistert. Auch an der Börse feiert man den CEO und die COVID19 AG.

Börsenanalysten verstehen zuerst nicht, wie das Produkt funktioniert und warum das Produkt eine so „ansteckende“ Wirkung hat, dass die Menschen sich nicht davor schützen können und einfach kaufen müssen.

Aber die Privatanleger greifen zu und der Börsenkurs verdoppelt sich innerhalb von vier Wochen. Dadurch erscheinen auch immer mehr Berichte über die COVID19 AG in der Wirtschaftspresse – wodurch noch mehr Endkunden auf das Produkt aufmerksam werden.

Da der CEO größten Wert darauf legt, dass das Unternehmen enorme Gewinne erzielt, werden viele andere internen Projekte gestoppt oder Budgets eingefroren.

 

Viren sind überall. Jederzeit. Seit Millionen von Jahren.

Sie haben keine „Management-Meetings“, keine „Strategie-Offsites“ und auch keine 5-Jahres-Pläne.

Es gibt keine Budgetrunden, keinen Aufsichtsrat und keine Forschungs- und Entwicklungs-Abteilung, die vom CEO unter Druck gesetzt werden kann.

Viren sind einfach da und versuchen zu überleben. Um zu überleben, benötigen sie einen anderen Organismus, in dem sie leben und den sie zur Verbreitung nutzen.

Es gilt das einfache Prinzip „leben oder sterben“.

Ein Virus, dem es nicht gelingt, sich in anderen Organismen festzusetzen und dort zu verbreiten, der stirbt ab.

Jeder Virus basiert auf dem Grundprinzip der Evolution: Er verändert sich ständig aufgrund von Zufällen und kleinen „Fehlern“ in der Reproduktion.

Eines Tages entsteht der Virus, der als SARS-CoV-2 bekannt werden wird. Er findet einen Organismus, den er infizieren kann. Und er kann diesen Organismus so nutzen, dass er sich schnell weiterverbreitet und neue Organismen als Wirt nutzen kann.

Dieser Organismus nennt sich Mensch.

Und dann macht der Virus das einzige, was er kann: Er infiziert Organismen, um selbst am Leben zu bleiben. Dass er dabei seinen Wirt gelegentlich tötet ist dem Virus egal. Er weiß ja nicht einmal, was „sterben“ bedeutet…

Phase 2: Expansion, Expansion, Expansion

Der CEO ist wie im Rausch, die Führungskräfte sind wie im Rausch, die Produktion ist im 24-Stunden-Dauerstress.

Es wird produziert was das Zeug hält.

Der CEO sieht seine einmalige Chance.

Er kann sich ein Denkmal setzen und sensationell reich werden!

Der Vertriebsvorstand denkt genauso und beide entwickeln den Plan „Doppelt oder nichts“ – anstatt in die bislang schon bedienten 5 Länder, will man das Produkt sofort in 10 Länder bringen.

Der Produktionschef bekommt fast einen Herzinfarkt, doch auf ihn hört niemand.

Der CEO bekommt vom Aufsichtsrat einen Blankoscheck für die Expansion. Auch die Aufsichtsräte sehen einen Geldregen auf sich zukommen. Dank ihrer Aktienoptionen profitieren sie enorm vom Unternehmenserfolg. 

Der CEO sitzt fortan entweder in strategischen Meetings mit neuen Partnern im Ausland oder im Privatflugzeug, das er nun endlich nutzen darf. Seine Kindheitsträume erfüllen sich. Dass er es sich in den 5-Sterne-Hotels richtig gut gehen läßt, versteht sich von selbst.

Die 10 neuen Länder werden mit Marketingkampagnen überrollt, die Produkte werden in Lizenz hergestellt und die Finanzabteilung kommt gar nicht mehr hinterher, die Monatsprognosen zu Umsatz und Ertrag nach oben zu korrigieren.

Es ist der absolute Wahnsinn.

Wo Licht ist, ist auch Schatten

Der Wahnsinn herrscht auch in der Produktion und bei Forschung und Entwicklung.

Die Produktionsexperten sind entsetzt über die schlechte Qualität, die in manchen Ländern produziert wird. Doch all ihre Warnungen werden in den Wind geschlagen. Selbst der Produktionsvorstand, früher Qualitätsfanatiker, hört ihnen nicht zu. Kein Wunder, er läßt inzwischen lieber den Motor seines LaFerrari aufheulen, als sich mit den unbequemen Warnungen seiner Führungskräfte zu beschäftigen. Zumal er weiß, dass weder CEO, noch Aufsichtsrat und vor allem die Aktionäre kein Haar in der Suppe sehen wollen.

Es darf nur positive Nachrichten geben.

Noch frustrierter ist der F&E-Bereich. Man ist komplett von der Produktion und von der Weiterentwicklung abgeschnitten.

Besser gesagt: Es gibt keine Weiterentwicklung.

Inzwischen haben die Forscher nämlich einige Schwachstellen am Produkt erkannt, die nach längerer Nutzung auftreten. Zudem wissen sie aus Interviews mit Kunden, dass diese nach einiger Zeit das Interesse am Produkt verlieren und es nicht mehr weiterempfehlen. Die Forscher haben tolle neue Varianten entwickelt.

Varianten, die einerseits dafür sorgen, dass die Begeisterung für das Produkt bei neuen Nutzern noch größer wird und sie es noch mehr Menschen erzählen. Andererseits können einige Varianten sogar bisherige Kunden dazu bringen, sich die neue Variante zuzulegen – also nochmals Geld dafür auszugeben.

 

Während der Virus sich weiter verbreitet, entstehen immer wieder kleine Fehler in der Reproduktion.

Manche neuen Varianten sind wesentlich weniger ansteckend und verbreiten sich nicht weiter.

Doch einige Varianten haben, für den Virus, positivere Eigenschaften. Manche verbreiten sich schneller im Organismus, andere verteilen sich schneller auf andere Organismen.

Und all das geschieht gleichzeitig, millionenfach, an jedem einzigen Tag. Überall auf der Welt, wo sich der Virus bereits etabliert hat.

Manche Varianten werden dominanter, weil sie einfach „besser“ (im Sinne des Zieles des Virus: Verbreitung und eigenes Überleben) sind als andere.

Die „Entwicklung“ der Varianten wird weder durch ein Vorstandsgremium, noch durch eine Abstimmung unter Führungskräften und auch nicht durch eine Kundenumfrage ermittelt.

Der Veränderungen passieren ständig und müssen nicht genehmigt werden. Setzt sich eine Entwicklung durch, dann basiert die weitere Evolution auf dieser neuen Variante.

Die Anpassungen geschehen direkt und unmittelbar vor Ort – dort wo Veränderung und Auswirkung zusammenkommen und sich sofort zeigt, ob die Variante „besser“ ist oder nicht.

 

Phase 3: Never change a running system – der Anfang vom Ende

Inzwischen gibt es in einzelnen Märkten gelegentlich Berichte über Produktmängel.

Doch solange von 100 Pressemeldungen nur 1 über einen Mangel berichtet und 99 darüber, wie grandios das Produkt ist und wie froh jeder sein kann, es in Händen zu halten, kümmert sich niemand im Vorstand darum.

Die Konkurrenten sind natürlich auch nicht dumm und entwickeln auf Hochtouren ihre Alternativprodukte. Sie lernen aus den Erfolgen und vor allem den Fehlern von COVID19, um ein noch besseres Produkt auf den Markt zu bringen. Allerdings haben sie vorerst keine Chance, da jeder Endkunde nur die COVID19-Produkte haben möchte.

Als der CEO ein Memo von 20 Führungskräften aus dem F&E-Bereich erhält, das ihn dringend darum ersucht, das Produkt endlich weiterentwickeln und die inzwischen bekannten Produktfehler durch eine wesentlich bessere Variante zu verbessern, flippt er aus und schreibt erbost zurück:

Never change a running system!

Und damit beginnt der Anfang vom Ende.

Phase 4: Es geht bergab – aber nicht für alle

12 Monate später ist das Produkt in 45 Ländern erhältlich.

Doch die COVID19 AG ist nur noch in 2 Märkten der Marktführer. In vielen anderen Ländern haben Konkurrenten durch bessere Produkte das Feld besetzt und die COVID19 AG bringt keinen Fuß mehr auf den Boden. Die Erträge sind dramatisch eingebrochen und die während des Booms eingestellten neuen Mitarbeiter haben alle ihren Job verloren.

Vor allem lokale Konkurrenten haben der COVID19 AG das Wasser abgegraben. Man passte die Produkte auf die lokalen Begebenheiten an, hörte auf Kunden und optimierte ständig. Die COVID19 AG hielt dagegen an ihrem Erfolgsprodukt fest. Ohne Änderungen. Schließlich war man überzeugt davon, genau das richtige Produkt zu haben. Zudem waren diverse Produktentwickler und Forscher frustriert aus dem Unternehmen ausgeschieden, nachdem ihren Empfehlungen nicht gefolgt wurde. Oder sie wurden von der Konkurrenz abgeworben.

Der Börsenkurs ist von seinem Höchstkurs um 50% abgestürzt. Für viele Anleger, die erst spät eingestiegen sind, eine Katastrophe.

COVID19 AG ist ein verloschener Stern. Denn die Zukunft sieht düster aus.

Aufgrund der fehlenden Entwicklung neuer Produkte sitzt man nun auf den Ladenhütern, die vor dem Boom im Portfolio waren. Die Kosten für die internationale Expansion sind aufgrund repräsentativer Büros enorm. Man macht Verluste und streicht intern wo es geht. Vor allem in F&E-Bereich.

Für den CEO und einige andere Vorstände hat es sich dagegen gelohnt.

Der CEO wurde aufgrund seiner Erfolge mit dem Leadership Award und dem Titel Innovator des Jahres ausgezeichnet.

Er hat sich eine Villa in Stellenbosch, Südafrika, und in Fort Lauderdale, Florida, USA, zugelegt.

Er ist von einem Konkurrenten abgeworben worden, verdient nun pro Monat so viel, wie davor in einem Jahr und hat zur Begrüßung ein Aktienpaket erhalten, mit dem er den nächsten drei Generationen seiner Familie zu einem luxuriösen Leben verhelfen kann. Arbeiten muss in seiner Familie niemand mehr.

Phase 5: Die COVID19 AG wird geschluckt

Leider gab es auch in den Folgejahren keine guten Produkte mehr – denn die besonders talentierten Entwicklerinnen und Entwickler sind frustriert gegangen.

Ein Konkurrent hat begonnen, die inzwischen um 90% gefallenen Aktien aufzukaufen und anschließend eine feindliche Übernahme gestartet und durchgezogen. Die COVID19 AG verschwindet vom Markt.

Der CEO hat bei seinem neuen Arbeitgeber mittelmäßige Erfolge gehabt und ist nach Ablauf seines 5-Jahres-Vertrags als Vorstand in den Ruhestand gegangen. Er agiert nun noch als Aufsichtsrat, spielt Golf und schreibt Bücher über Innovation und Erfolg…

Inzwischen hat sich eine Variante durchgesetzt und verbreitet sich in Windeseile.

Allerdings stößt der Virus inzwischen an seine Grenzen. Denn es gibt immer mehr Menschen, die sich impfen lassen und denen er nichts mehr anhaben kann. Die Anzahl an Wirten schrumpft und es beginnt der Kampf um das Überleben des Virus. Wird es ihm gelingen oder, besser gesagt, wird es den zufällig entstandenen Varianten gelingen, sich so zu verändern, dass er wieder genügend Wirte findet?

Es gibt kein Managementgremium, das darüber entscheidet. Es wird nicht „strategisch“ festgelegt“, wie die zukünftigen Anpassungen aussehen müssen. Oder wer die neue „Zielgruppe“ ist.

Dieser Virus und Millionen anderer Vieren werden sich jeden Tag wieder verändern.

Bis eines Tages wieder eine Kombination zusammenkommt, die sich milliardenfach verteilen kann.

Auch dann gibt es weder rauschende Feste, noch Privatflugzeuge und auch keine Bonuszahlungen.

Der einzige „Erfolg“, den ein Virus verfolgt, ist seine Existenz. Er hat kein Ego, das ihm in den Weg kommen kann. Und keine Investmentgremien, die seine Entwicklung hemmen.

Er entwickelt sich. Immer.

Allerdings kann er nicht über Grenzen hinweg kommunizieren. Wenn er in einer Region „erfolgreich“ ist, kann er sein „Rezept“ nicht an andere Viren in anderen Regionen weitergeben. Er nutzt – zum Glück – weder WhatsApp noch Telegram oder Skype.

 

Die Moral von der Geschichte um die COVID19 AG?

Die Geschichte der COVID19 AG ist natürlich Fantasie und überspitzt formuliert.

Doch sie stellt einige Verhaltensweise von Managern und Führungskräften dar, die wir tagtäglich im realen Leben sehen.

Die drei wichtigsten Probleme waren:

  1. Zentralisierte Entscheidungen, die verhinderten, das Produkt an lokale Belange anzupassen
  2. Mangelnde Bereitschaft zur Weiterentwicklung, vor allem aufgrund des Egos einiger Führungskräfte
  3. Das Festhalten an einem Erfolgsmodell, selbst wenn erkennbar ist, dass es langfristig nicht tragfähig sein wird

Bei einem Virus werden „Entscheidungen“ weder beantragt noch genehmigt. Es wird dort „entschieden“, wo es drauf ankommt. Und wo Entscheidungen getroffen werden können. Vor Ort… Das macht Viren so effektiv und wirkungsvoll. Was ihnen fehlt, ist ein Kommunikationsmedium, mit dem sie vor Ort entstehende Erkenntnisse an andere Viren in anderen Ländern weitergeben können. Zum Glück! Ansonsten hätten wir als Menschheit keine Chance.

Viele große Unternehmen sind viel komplex geworden und verhindern, dass die Mitarbeiter*innen Entscheidungen treffen, die über die notwendigen Kenntnisse verfügen. Stattdessen ist nach wie vor vieles zentralisiert und liegt in den Händen von Managern, die weit weg vom Ort des Geschehens agieren und entscheiden sollen.

Mehr „Empowerment“ wird oft gefordert, aber selten umgesetzt. Weil zu viele Angst davor haben, dass „Fehler“ gemacht werden.

Wer jedoch Mitarbeiter*innen einstellt, die das große Ziel sehen und Verantwortung tragen können und wollen, und ihnen dann die Verantwortung übergibt, kann so schnell und agil handeln, wie es in einem globalen Wettbewerb notwendig ist.

Dass die Führungskräfte dazu verstehen müssen, dass Führung nicht Kontrolle, sondern „Möglich machen“ bedeutet, muss ich nicht weiter erwähnen, oder?

Was wir von einem Virus lernen können ist

  1. die ständige Bereitschaft zur Veränderung und Verbesserung
  2. die Entscheidungsbefugnis vor Ort
  3. den Fokus auf das Ergebnis, statt auf das Ego zu legen

Als Menschen, als Unternehmen, als Gesellschaft können wir Unmögliches erreichen, wenn wir diese drei Faktoren nehmen und dann alle zusammenarbeiten und zusammenhalten.

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