Dominante Mitarbeiter führen und Führungsstärke zeigen

Doch was hat das mit dominanten Mitarbeitern zu tun?

Selbstverständlich hatte auch Shackleton damit zu kämpfen, dass einzelne Mitglieder seiner Expedition dachten, sie hätten bessere Ideen als er – der Chef. Ob aus Frust, Hunger oder der Überzeugung, cleverer zu sein – einzelne Segler wollten selbst mitbestimmen, wie die Krise gemeistert wird. Sie wollten dominieren.

Und auch heute, mehr als 100 Jahre später, müssen Führungskräfte dazu in der Lage sein, dominante Mitarbeiter zu führen.

Wie Sie das am besten machen, behandelt dieser Artikel:

Was tun, wenn sich ein Mitarbeiter als Chef aufführt?

Zuerst einmal: Ruhe bewahren.

Und dann die drei Dimensionen des dominanten Mitarbeiterverhaltens betrachten:

1. Was löst das Verhalten des dominanten Mitarbeiters bei uns persönlich (innerlich, emotional) aus?
2. Welche Wirkung hat der dominante Mitarbeiter auf unsere Mitarbeiter (d.h. deren/dessen Kollegen)?
3. Welche Auswirkung hat das Verhalten des dominanten Mitarbeiters auf unsere Autorität und Stellung als Führungskraft?

Wen bezeichnen wir denn eigentlich als dominanten Mitarbeiter?

• Mitarbeiter, die den Mund aufmachen und ihre Meinung sagen
• Mitarbeiter, die eigene Ideen haben und dafür eintreten
• Mitarbeiter, die unsere Aussagen und Entscheidungen nicht einfach hinnehmen
• Mitarbeiter, die sich nicht herumkommandieren lassen
• Mitarbeiter, die Fehler ihrer Führungskraft offen ansprechen

Und eigentlich wollen wir genau solche Mitarbeiter. Oder wollen Sie nur eine Gruppe von Ja-Sagern, die immer nur „Ja, Chef“, „Wird gemacht, Chef“ vor sich hinplappern? Falls Ihnen solche Mitarbeiter lieber wären, sollten Sie diesen Artikel lesen: Weshalb der Chef der Dümmste im Raum sein sollte

Dominante Mitarbeiter sind jedoch auch Personen, die

• Uns und anderen Mitarbeitern, Geschäftspartnern und sogar Kunden, ins Wort fallen und ihnen nicht zuhören
• Nur ihre eigene Meinung durchsetzen wollen, koste es, was es wolle
• Machtgierig sind und denen der Zugewinn an persönlichem Einfluss wichtiger ist, als ein gemeinsames Ergebnis
• Immer das letzte Wort haben müssen
• Zu jedem Thema etwas sagen, selbst wenn sie keine Ahnung davon haben
• Jede Chance zur Konfrontation aktiv suchen und nutzen, selbst wenn es um völlig unwichtige Dinge geht
• Jede Kritik an sich als Kriegserklärung ansehen und aggressiv dagegen vorgehen, selbst wenn die Kritik berechtigt ist

Das ist ein dominantes Verhalten, das wir im Sinne der kooperativen Zusammenarbeit in einem Unternehmen weder wollen noch akzeptieren können.

Aber…

Der dominante Mitarbeiter macht genau das Richtige!

„Waaaas? Wie kann der dominante Mitarbeiter genau das Richtige machen?“

Weil ein dominanter Mitarbeiter nur deswegen dominant auftritt, weil er gelernt hat, dass er damit für sich selbst am meisten erreicht.

Er hat gelernt, dass dominantes Auftreten beispielsweise in vielen beruflichen Bereichen als Stärke bewertet wird.

Oder weil ihm vor 27 Jahren jemand gesagt hat, dass man als graue Maus nicht wahrgenommen wird und nichts erreichen kann – und derjenige seitdem dominant auftritt und wahrgenommen wird.

Dominantes Auftreten ist wie Medizin:

• Zu wenig davon und wir können kaum oder keine Wirkung entfalten.
• Zu viel davon und wir können vieles zerstören.

Ich kenne sehr viele Führungskräfte, die sehr emphatisch sind (wie auch in unseren Ergebnissen unserer Studie mit neuen Führungskräften zu sehen ist: Stärken und Sorgen neuer Führungskräfte), die sich wünschen, auch mal dominanter auftreten zu können.

Und denen dies sehr schwerfällt.

Umgekehrt ist es auch für dominante Mitarbeiter oft nicht so einfach, dieses dominante Auftreten zu kontrollieren und zurückzunehmen.

Dominantes Auftreten wird im Berufsleben (leider zu oft) positiv bewertet

Weil dominantes Auftreten im Berufsleben oft schneller und direkter zu „Erfolg“ führt, als zurückhaltendes.

Selbst wenn ein dominanter Mitarbeiter nur deswegen befördert wird, weil man ihn loswerden will.

Und damit diesem Mitarbeiter beweisen: So wie Du es machst, ist es richtig.

Achtung: Ich sage hiermit NICHT, dass Sie dominant auftreten sollen! Ich sage, dass dominant auftretende Mitarbeiter (oft über viele Jahre hinweg) gelernt haben, dass sie damit weiterkommen – und ihr Verhalten deswegen auch nicht einfach so wieder verändern (können)

Wer glaubt, es würde helfen, demjenigen dann einen Coach zur Seite zu stellen, um „das dominante Verhalten wegzucoachen“ wird leider in den meisten Fällen Schiffbruch erleiden. Wer sägt denn die Leitersprosse ab, die ihn auf die nächste Ebene gebracht hat?

Deswegen…

…handelt auch ein Mitarbeiter, dessen dominantes Verhalten negative und kritische Auswirkungen hat, aus seiner Sicht heraus richtig.

Dennoch sind wir nicht machtlos.

1. Was löst ein dominanter Mitarbeiter bei uns persönlich aus?

Sobald sich dominante Mitarbeiter als Chef aufführen – und wir das mitbekommen – dann passiert etwas in uns.

Typische Reaktionen sind:

• Wir werten es als Angriff auf uns persönlich
• Wir werten es als Angriff auf uns als Führungskraft
• Wir werten es als Angriff auf unser Fachwissen (insbesondere in kleineren Teams)
• Wir sind empört über dessen Verhalten („wer denkt er, wer er ist?“)
• Wir sind besorgt, dass dessen Verhalten uns in den Augen anderer als schlechte/schwache Führungskraft erscheinen lässt (vor allem, wenn wir nicht wissen, wie wir reagieren sollen)
• Wir sind verärgert
• Wir zweifeln an uns selbst
• Wir denken, dass derjenige Recht hat und wir Unrecht – und uns nun in einer Zwickmühle befinden
• Wir befürchten, dass andere bemerken, dass wir nicht als Führungskraft geeignet sind

Und die Liste könnten wir noch beliebig verlängern.

Fakt ist:
Ein dominanter Mitarbeiter wird die meisten Führungskräfte emotional belasten, weil dessen dominantes Verhalten unseren Status als Führungsperson angreift.

Das ungünstige daran ist:

Wenn wir emotional auf einen dominanten Mitarbeiter reagieren, werden wir

• entweder den Kürzeren ziehen, vor allem, wenn derjenige rhetorisch besser und schlagkräftiger ist als wir
• oder uns selbst emotional und dominant aufführen – wodurch sich das Bild der Mitarbeiter von uns als fairer, souveräner Führungskraft negativ verändert

Regel Nummer 1 beim Umgang mit dominanten Mitarbeitern:

Bleibe ruhig und reagiere, vor allem vor anderen Personen, nicht emotional!

2. Welche Wirkung hat der dominante Mitarbeiter auf unsere Mitarbeiter?

Natürlich wirkt der dominante Mitarbeiter nicht nur auf uns, sondern auch auf alle anderen Personen, die dessen Verhalten mitbekommen. Kollegen, Mitarbeiter, unsere Vorgesetzten, Kunden oder andere Abteilungen.

Und jedes Verhalten, jede Aktion, hat eine Auswirkung.

Hier kommt die erste wichtige Erkenntnis für uns als Führungskraft:

Auf jeden wirkt dieses dominante Verhalten des Mitarbeiters anders!

So können Mitarbeiter einen dominanten Kollegen beispielsweise wie folgt wahrnehmen:

• „Was für ein Idiot, kann der nicht mal die Klappe halten!“
• „Nein, nicht schon wieder. Aber auch wenn er noch 100x mit dem Thema ankommt, ich unterstütze ihn nicht. Mich kann er mit seiner Dominanz nicht beeindrucken.“
• „Ach ja, soll er sich doch aufregen. Mir ist das egal.“
• „Ich weiß nicht, was richtig ist, aber wenn er so überzeugt davon ist, dann wird das schon so sein.“
• „Er hat ja Recht, aber er sollte respektvoller gegenüber unserer Führungskraft auftreten.“
• „Der schon wieder. Ja gut, ich stimme ihm zu, dann lässt er uns in Frieden.“
• „Endlich einer, der mal den Mund aufmacht. Ich würde mich das niemals trauen, ich bewundere diesen Mut.“
• „Ja, das ist richtig so. Es muss sich was ändern und ich werde ihn jetzt unterstützen.“

Es muss uns als Führungskraft klar sein, dass

• einem Teil der Mitarbeiter das dominante Verhalten dieses Kollegen völlig egal ist
• ein anderer Teil an Mitarbeitern das dominante Verhalten des Kollegen sogar als falsch ansieht
• manche Mitarbeiter keine eigene Meinung haben und sich der Meinung anschließen, die am vehementesten vertreten wird
• ein weiterer Teil der Mitarbeiter sich der Meinung des dominanten Kollegen anschließet, um ihre Ruhe zu haben (und nicht, weil sie davon überzeugt sind!)
• ein Teil von Mitarbeitern die Meinung des dominanten Mitarbeiters teilt und voller Überzeugung unterstützt
• einige Mitarbeiter denjenigen bewundern und deswegen unterstützen

Was das für uns bedeutet?

Auch wenn wir persönlich uns vom dominanten Mitarbeiter angegriffen fühlen, so wird nur ein Bruchteil der Mitarbeiter dies ebenfalls so sehen.

Deswegen wird eine emotionale Reaktion von uns als Führungskraft, die durch den dominanten Mitarbeiter ausgelöst wurde, oft wesentlich kritischer von den Mitarbeitern wahrgenommen, als dessen Verhalten.

Wir sehen aber auch, dass ein bedeutender Teil aller Mitarbeiter vom dominanten Verhalten des Mitarbeiters genervt ist – vor allem, wenn derjenige sie von ihrer Arbeit abhält. Und die erwarten, dass wir als Führungskraft etwas tun.

Teamwork mit dominanten Mitarbeitern

Das Teamwork mit dominanten Mitarbeitern spielt hier auch noch mit hinein.

Manchmal verhält sich ein Mitarbeiter uns gegenüber „ganz normal“. Achtet vielleicht sogar besonders darauf, einen guten Draht zu uns zu haben.

Sind wir jedoch weg, dann übernimmt derjenige das Ruder und dominiert das Team.

Und das wird kritisch, wenn das Team darunter leidet.

Vor allem wird es kritisch, wenn derjenige seine eigenen Interessen dominant im Team durchdrückt und die eigentlichen Aufgaben vernachlässigt werden.

Das dürfen wir als Führungskraft nicht stillschweigend akzeptieren.

Damit dies nicht passiert, hilft uns nun Sir Ernest Shackleton weiter:

Sir Ernest Shackleton an Bord der Endurance im Eis (C) Royal Geographical Society

Shackletons Umgang mit Rebellen im Eis

Als Sir Ernest Shackleton mit seinen 23 Seeleuten auf dem Eis gefangen war und sie ihre eigene Rettung organisieren mussten, gab es natürlich auch Segler, die anderer Meinung waren wie er.

Ganz ehrlich: Die Jungs waren teilweise ziemlich raue Gesellen – wer sonst lässt sich auf ein solches Abenteuer ein, das auch den Tod mit sich bringen kann?

Shackleton wusste:

Wenn es einem oder mehreren dieser Rebellen gelingen würde, einen Keil zwischen ihn und die Mannschaft zu treiben, würden sie alle sterben.

Es gab nur eine Option für das Überleben: Zusammenhalten!

Was tat er also mit den Rebellen?

Er konnte nicht drohen und er konnte sie auch nicht in eine andere Abteilung versetzen lassen oder entlassen.

Er konnte auch nicht einfach nur zusehen und hoffen, dass die Mannschaft erkennen würde, dass er die meiste Erfahrung hatte.

Er machte das, wovor die meisten Führungskräfte Angst haben:

Er versammelte diese Rebellen ganz nah um sich und gab ihnen wichtige Aufgaben.

Ja…

Er widerstand der natürlichen und menschlichen Tendenz, insbesondere in einer solchen Krise, sich mit Unterstützern und „Freunden“ zu umgeben, während man die „Gegner“ auf Abstand hielt.

Hätte er das getan, hätte er das Todesurteil für alle unterzeichnet. Denn den Rebellen wäre es nie gelungen, alle Segler auf ihre Seite zu bringen, und die Mannschaft hätte sich in kleine Gruppen aufgeteilt – und gestorben.

Was Führungskräfte bezüglich dominanter Mitarbeiter von Sir Ernest Shackleton lernen können

Diejenigen, die rebellieren oder dominant auftreten, sind oft nicht dumm.

Sie wissen zumindest, wie man andere beeinflusst! Und das ist eine sehr mächtige Fähigkeit.

Wenn wir herausfinden, welche Motivation diese Rebellen haben, können wir in sehr vielen Fällen eine für alle Seiten gute Lösung finden.

Manche dominanten Mitarbeiter sehnen sich nach Status, nach Einfluss, nach Ansehen.

WENN (das muss gegeben sein) dieser Mitarbeiter auch die notwendigen Fähigkeiten hat, dann können wir ihm doch auch etwas geben, das seinen Status fördert. Beispielsweise Ansprechpartner für ein Thema zu sein oder ein kleines Projekt aufzusetzen.

„Ha, Herr Rittershaus, jetzt empfehlen Sie ja das, was Sie vorhin kritisiert haben: Dass der dominante Mitarbeiter für sein Verhalten belohnt wird.“

Hmm……

Guter Punkt.

Wichtig ist jedoch das “WENN“ in der Formulierung.

Wir dürfen niemandem Verantwortung für etwas geben, wenn derjenige nicht dafür geeignet ist.

Kann man dominanten Mitarbeitern eine Aufgabe geben, damit sie daran scheitern?

Ja, dieser Gedanke kommt einem immer mal wieder.

Eine Vertriebsleiterin in einem meiner Führungs-Seminare berichtete über einen jungen Vertriebsmitarbeiter, der sich für den besten Vertriebler der Welt hielt. Der alles erreichen könne. Der jeden Kunden gewinnen könne.

Er hatte einen sehr guten Start hingelegt. Für ihn war das der Beweis seiner Genialität als Vertriebler, für die Vertriebsleiterin eher das Zusammentreffen von Talent und Glück.

Er trat dominant auf und war nicht von seiner Meinung abzubringen.

Was tun mit Mitarbeitern, die sehr von sich überzeugt sind und dominant auftreten?

In diesem Fall kamen zwei Faktoren zusammen:

1. Geschlechterkonflikt: Der junge, männliche Vertriebler kam nicht damit zurecht, von einer erfolgreichen Frau geführt zu werden
2. Falsches Selbstbild: Der Vertriebler war bislang mit seinem Verhalten immer durchgekommen und konnte nicht akzeptieren, ausgebremst zu werden

Das restliche Vertriebsteam zweifelt ebenfalls an diesem Vertriebler.

Sie wollte ihm beweisen, dass er noch nicht für große Kunden bereit ist.

Die Vertriebsleiterin entschied sich dann dafür, eine klare Vereinbarung mit ihm zu treffen:

• Er bekäme die Chance, einen großen neuen Kunden zu akquirieren
• Er akzeptierte die Kriterien, die über Erfolg und Misserfolg seines Handelns entscheiden würden
• Er bekam einen vorgegebenen Zeitraum, den er akzeptierte
• Er akzeptierte, dass er im Falle eines Misserfolgs für mindestens ein Jahr mit den bisherigen Kunden arbeiten und keine Ansprüche auf Großkunden mehr stellen würde

Der Vertriebler machte zwar einen vernünftigen Job, aber er lag weit unter den von ihm mit-definierten Kriterien, so dass er nach der vereinbarten Zeit die Vereinbarung einhielt und sich auf kleinere Kunden konzentrierte.

Er hat daraus gelernt.

Manch anderer hätte tausend Entschuldigungen dafür gefunden, warum er nicht dafür verantwortlich ist, dass es nicht geklappt hätte.

Dieses Beispiel soll verdeutlichen, dass es Situationen geben kann, in denen wir einem dominanten Mitarbeiter eine Chance geben sollten.

Regel Nummer 2 im Umgang mit dominanten Mitarbeitern:

Es kann immer sein, dass unser Urteil über den Mitarbeiter falsch ist und derjenige nicht dominant auftritt, sondern eine faire Chance sucht, um sein wahres Potential zu zeigen.

3. Welche Auswirkung hat das Verhalten des dominanten Mitarbeiters auf unsere Autorität und Stellung als Führungskraft?

Natürlich kann das dominante Verhalten des Mitarbeiters dazu führen, dass unsere Autorität als Führungskraft auf die Probe gestellt wird.

Das sind die unangenehmen Situationen im Führungsleben.

Je höher wir in der Hierarchie sind, desto härter sind die Bandagen, mit denen gekämpft wird.

Wie im vorangegangenen Punkt angeführt, hat ein dominanter Mitarbeiter nicht immer auch einen massiven Einfluss auf alle anderen Kollegen.

Wenn ein Mitarbeiter uns jedoch beispielsweise ganz offen in der Teamrunde widerspricht oder für alle sichtbar unseren Vorgaben zuwiderhandelt, dann müssen wir das lösen.

Was würden Sie von einer Führungskraft halten, die es akzeptiert, dass sich ein Mitarbeiter – ohne guten Grund – gegen die Vorgaben stellt und es keinerlei Konsequenzen gibt?

Es ist außerordentlich wichtig, wie die Führungskraft damit umgeht.

Das könnte wie folgt aussehen:

Ein Mitarbeiter agiert bereits seit längerer Zeit (im Verborgenen) dominant, hat aber bislang die Führungskraft noch nicht direkt herausgefordert.

Bis jetzt.

Beim ersten Auftreten dieses dominanten Handelns gegenüber dem Vorgesetzten sprechen wir kurz nach dem Vorfall (am besten noch im Laufe des Tages) unter vier Augen mit der Person.

Dabei sollten wir so viel Abstand lassen, dass wir nicht emotional handeln, aber wir dürfen nicht drei Wochen warten.

Wir sprechen mit denjenigen unter vier Augen darüber, was er damit bezwecken wollte. Wir hören ihm zu, bringen aber auch klar zum Ausdruck, dass wir einen Angriff auf uns als Führungskraft nicht akzeptieren können. Im besten Fall hat der Mitarbeiter nicht daran gedacht, wie sein Verhalten in der Gruppe wirkt.

Dazu nutzen wir eine Feedback-Technik zum Vermitteln von Kritik (hier finden Sie die besten Methoden: Souverän Kritik- und Feedback-Gespräche führen) und finden heraus, ob dem Mitarbeiter eigentlich bewusst ist, was er getan hat.

Manchmal ist damit alles erledigt – wenn dem Mitarbeiter dadurch klar wird, dass er eine Grenze überschritten hatte.

Vielleicht hat derjenige es auch bewusst getan und dann gilt es klare Vereinbarungen zu treffen.

Klare Vereinbarungen mit klaren Konsequenzen, die im schlimmsten Fall auch in einer Abmahnung oder Kündigung münden können.

Natürlich ist das die absolute Ausnahme, denn in den meisten Fällen gilt:

Regel Nummer 3 im Umgang mit dominanten Mitarbeitern:

Die meisten dominanten Mitarbeiter wollen uns als Führungskraft nicht direkt schaden, sondern wollen ein Ziel erreichen. Wenn wir ihnen aufzeigen, welche Auswirkung ihr Verhalten hat, können wir mit vielen Mitarbeitern eine Lösung finden, die unsere Führungsautorität nicht beeinträchtigt. Aber wir müssen immer bereit dazu sein, auch fachlich sehr gute Mitarbeiter vor Konsequenzen zu stellen, wenn sie die Arbeit im Team und unsere Autorität als Führungskraft so sehr beeinträchtigen, dass alle darunter leiden.

Shackleton auf dem Weg, um Rettung zu organisieren (C) vermutlich Frank Hurley

Auswirkungen des Handelns aufzeigen

Dominante Mitarbeiter sind oft clever, handeln aber nicht immer strategisch, sondern eher auch impulsiv.

Damit verursachen sie Auswirkungen, die ihnen, wie bereits angeführt, nicht bewusst sind. Dazu noch ein Beispiel:

Stellen wir uns vor, ein dominanter Mitarbeiter ist ablehnend und unfreundlich gegenüber Mitarbeitern aus einer anderen Abteilung.

Wir könnten auf ihn zugehen und wie folgt mit ihm sprechen:

“Gerd, es geht um Dein Gespräch mit Viktor von der Nachbarabteilung. Hast Du einmal daran gedacht, dass auch er einen Chef hat? Dieser Chef ist sehr einflußreich im Unternehmen. Du möchtest Karriere machen und hast auch das Potential dazu. Doch so verbaust Du Dir Deine Karriere.
Du weisst ja, je höher Du aufsteigen willst, desto mehr unterschiedliche Personen werden darüber entscheiden. Personen, mit denen Du momentan noch nicht direkt zu tun hast. Auch dieser Chef von Viktor kann dazugehören.
Du kannst natürlich weiterhin Deine Energie vergeuden und Dir Feinde machen, die Dir scheinbar momentan nicht gefährlich werden können.
Ich empfehle Dir aber, etwas strategischer zu agieren und das bedeutet, weniger dominant und unfreundlich, sondern kollegial und hilfsbereit zu agieren.“

Fazit Führungsstärke bei dominanten Mitarbeitern zeigen

Aufgrund des langen Artikels sehen Sie, dass der Umgang mit dominanten Mitarbeitern nicht trivial ist.

Allerdings ist es auch nicht so schlimm, wie es für viele, vor allem junge und unerfahrene, Führungskräfte erscheint.

Wenn wir herausfinden, welche Motivation den Mitarbeiter zu seinem dominanten Verhalten bringt und dem Mitarbeiter aufzeigen, welche (oft nicht gewollte und nicht wahrgenommene) negative Wirkung sein Verhalten hat, lassen sich viele kritische Situationen vermeiden.

Wir dürfen jedoch nicht zulassen, dass dominante Mitarbeiter sich heimlich zum stellvertretenden Chef machen, ohne dazu die Fähigkeiten oder unser Mandat zu haben – und sie dürfen aufgrund ihres dominanten Auftretens auch nicht gegenüber anderen, qualifizierteren Mitarbeitern bevorzugt werden.

Ach ja, Shackleton gelang es tatsächlich, die gesamte Mannschaft zu retten und seine faszinierende und für Führungskräfte sehr lehrreiche Geschichte, ist in diesem Buch hervorragend beschrieben: 635 Tage im Eis