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      Erfahrenere Mitarbeiter und Experten führen [Führungspraxis]

      Erfahrene Mitarbeiter und Experten führen

      Stellen Sie sich vor, Sie wären der absolute Experte im Backen von Bananenbrot. Sie backen das beste Bananenbrot der Welt. Und Ihre Kollegen sind Experten im Backen von Käsekuchen, Apfelkuchen, ja sogar einen Schwarzwälder-Kirschtorte-Experten haben Sie in Ihrem Team.

      Angenommen, Ihr Backexperten-Team bekommt einen neuen Teamleiter.

      Einen Grillmeister.

      Was würden Sie denken?

      Vermutlich sowas wie…

      • Oh nein, warum können wir keinen Teamleiter bekommen, der Ahnung von dem hat, was wir tun?“
      • „Was will denn ein Grilltyp von uns? Der kann uns doch überhaupt nicht führen – der weiß doch gar nicht, was wir machen“
      • „Na super, wieder jemand, der aufgrund seiner Verbindungen befördert wurde und an uns Mitarbeiter denkt keiner. Das kann ja heiter werden.“

      Der Grillmeister kommt also in Ihr Experten-Team und stößt auf eine Atmosphäre zwischen skeptischem Abwarten und offener Ablehnung.

      Kann ein Grillmeister erfolgreicher Teamleiter eines Teams von Back-Experten werden

      Kann ein Grillmeister erfolgreicher Teamleiter eines Teams von Back-Experten werden?

      Wie geht es weiter?

      Sehen wir uns drei Optionen an:

      1. Die machtorientierte, mikromanagende Führungskraft eines Expertenteams
      2. Die desinteressierte Führungskraft eines Expertenteams
      3. Der Führungsexperte in einem Team von fachlichen Experten

      Oft werden Führungskräfte befördert, weil sie in ihrer bisherigen Tätigkeit – meist ebenfalls als Experte – eine gute Leistung gezeigt haben. Da in vielen Firmen die einzige „Belohnung“ für gute Leistung die Beförderung zur Führungskraft ist, sucht man also nach einem Team, das man demjenigen geben kann.

      Wenn es gut läuft, dann führt diese neue Führungskraft ein Team und kennt sich gleichzeitig mit den Aufgaben des Teams gut aus.

      Ist aber kein Expertenteam „frei“, kann eine neue Führungskraft auch ein Team übertragen bekommen, in dessen Thema sie sich kaum auskennt.

      Das ist weder für die Führungskraft noch das Team einfach.

      In diesem Artikel behandeln wir fokussiert die Übernahme eines Teams durch eine Führungskraft, die kein Experte in den Themen ist, die vom Team abgedeckt werden.

      1. Die machtorientierte, mikromanagende Führungskraft eines Expertenteams

      Eine machtorientierte Führungskraft wird sich vom ersten Tag an darauf konzentrieren, dem Team zu zeigen, dass sie der Chef (oder die Chefin) ist.

      Sie wird

      • die Entscheidungsbefugnis der Experten einschränken
      • Entscheidungen treffen, auch wenn sie keine Ahnung von der Sache hat, und damit auch bewusst gegen die Empfehlungen der Experten handeln, um ihre Machtposition zu beweisen
      • eigene Fehler unter den Teppich kehren und den Experten in die Schuhe schieben
      • viel Zeit mit ihrem eigenen Vorgesetzten, in Gremien, Besprechungen, Strategiesitzungen, informellen Gesprächen, etc. verbringen – und nur sehr wenig mit dem Team
      • Mikromanagement betreiben
      • Unrealistische Forderungen stellen und begründete Einwände der Experten mit Ignoranz ablehnen

      Der Grillmeister würde Ihnen, als Bananenbrot-Experten, beispielsweise erklären, dass Sie das Brot zukünftig doppelt so lange wie bislang, aber dafür nur bei 120°C backen sollen – weil man beim „slow roasting“ von Fleisch damit beste Ergebnisse erzielt.

      Der Grill-Experte würde dem Experten für Käsekuchen vorschlagen, zukünftig Gouda statt Quark zu verwenden, „weil der so schön schmilzt“.

      Und er würde Ihnen sagen, dass Sie 20% der Kosten für Ihre Backarbeiten einsparen sollten, indem Sie die teuren Zutaten mit billigen Füllstoffen ersetzen.

      Wir sind uns sicher einig, dass diese Vorgehensweise eine absolute Katastrophe ist und jeder Experte in Ihrem Team jeden Tag feiert, an dem die Führungskraft nicht im Büro zu sehen ist.

      Wenn wir also eine Führungskraft wären, die ein Team von Experten übernimmt, von deren Themen sie nur wenig Ahnung hat, dann sollten wir definitiv nicht auf diese Weise agieren.

      Das Schlimme bei dieser Konstellation ist oft, dass das Team für eine gewisse Zeit sogar bessere Ergebnisse erzielt als zuvor.

      Weil die Experten der Führungskraft beweisen wollen, was sie drauf haben.

      Das blöde daran ist, dass die Führungskraft sich diese Erfolge als Beweis für ihre Führungsfähigkeiten auf die Fahne schreibt und – dank ihrer politischen Fähigkeiten – als Sprungbrett zur nächsten Führungsposition nutzt.

      Mit viel Glück bekommt das Team dann jemanden, der echte Führungsfähigkeiten hat. Denn ansonsten geht das Team früher oder später vor die Hunde.

      2. Die desinteressierte Führungskraft eines Expertenteams

      Die desinteressierte Führungskraft hingegen agiert ganz anders.

      Einige zeigen ganz offen, dass sie kein Interesse an den Themen der Experten haben. Andere heucheln oberflächlich Interesse und vermitteln den Experten gar die Hoffnung auf Unterstützung, handeln aber nicht. Wiederum andere wollten niemals mit den Themen der Experten zu tun haben, aber es gab einfach keine andere Führungsposition und sie mussten den Job annehmen.

      Wenn das Team von Experten sehr viel Glück hat, dann ist es ein selbständig agierendes Team, das sich selbst organisiert und unterstützt. Oder es entwickelt sich notgedrungen zu einem Team, in dem die Experten untereinander die mangelnde Führung ausgleichen und eher froh sind, die Führungskraft nicht zu sehen.

      Sie geben der Führungskraft die Informationen, die diese unbedingt benötigt und machen ansonsten ihr eigenes Ding. Das Team wird in dem Fall weiterhin gute Leistungen erbringen.

      Das erfordert jedoch ein hohes Maß an Disziplin unter den Experten und ein echtes Gemeinschaftsgefühl. Denn ansonsten ist die Gefahr groß, dass einige Experten das Führungsvakuum ausnutzen und sich auf Kosten anderer Teammitglieder profilieren.

      Ist der Experte für Käsekuchen beispielsweise ein introvertierter Cheesecake-Nerd, der sich vom Schwarzwälder-Kirschtorten-Mobber unterdrücken lässt, kann das Team zerbrechen und zu einer Gruppe von Einzelkämpfern werden. Die mehr oder weniger erfolgreich versuchen, ihr Ding zu machen.

      Ist der Teamleiter desinteressiert kann dies eine kritische Teamdynamik entfachen

      Ist der Teamleiter desinteressiert, kann dies eine kritische Teamdynamik entfachen

      Auch in diesem Team kann es passieren, dass die Teamergebnisse weiterhin gut sind und – von außen betrachtet – die Führungskraft scheinbar einen guten Job macht.

      Die Konsequenz davon ist, dass die Führungskraft möglicherweise nach einiger Zeit wieder eine Stufe weiter nach oben befördert wird, um ihre Stufe der Inkompetenz zu erreichen (siehe auch: Das Peter-Prinzip)

      Je länger diese Führungskraft im Amt ist, desto gravierender wird der langfristige, negative Effekt sein: Ein schleichender Niedergang des Teams, da die Experten weder fachlich noch persönlich gefördert werden. Zudem werden die allerbesten oder flexibelsten Experten das Team oder gar das Unternehmen verlassen.

      Doch es geht auch anders! Nach diesen beiden Negativbeispielen kommen wir zu einem Lichtblick, wenn ein „Nicht-Experte“ ein Team von Experten führt.

      3. Der Führungsexperte in einem Team von fachlichen Experten

      Bereits in den ersten Tagen, in denen ein Führungsexperte eine Expertenorganisation übernimmt, werden die Experten in diesem Team überrascht sein.

      Anstatt detaillierte Vorgaben zu erhalten, setzt sich der neue Teamleiter sowohl mit dem Team als auch jedem einzelnen Wissensarbeiter hin.

      Und hört zu.

      Er stellt Fragen zu den Fachthemen, zu den Problemen, zu den aktuellen Zielen.

      Er fragt nach der Motivation der einzelnen.

      Und vor allem stellt er die Frage:

      Was kann ich, als Deine Führungskraft tun,
      damit Du, lieber Experte, optimal arbeiten kannst?

      Viele Wissensarbeiter aus dem Team sind erst einmal sprachlos.

      Dann bittet der Schwarzwälder-Kirschtorten-Experte um drei neue Backöfen, während der Käsekuchen-Experte bereits glücklich wäre, wenn er an zwei Tagen der Woche eine Stunde früher nach Hause gehen könnte.

      Als Bananenbrot-Profi haben Sie im Moment keine Wünsche bezüglich Ihrer Ausstattung. Die ist in Ordnung. Aber Sie wüssten gerne mehr über die langfristige Strategie des Unternehmens und zu den Zielen für Ihr Team.

      Ihre neue Führungskraft hört gut zu, gibt teilweise umgehend konkrete Antworten und verspricht ansonsten, sich darum zu kümmern.

      Das Verrückte: Die Führungskraft kümmert sich tatsächlich.

      Nach ein paar Wochen bekommen Sie Probleme mit den Bananenlieferungen und die Qualität der Bananen entspricht nicht mehr Ihren Anforderungen.

      Sie gehen zur Führungskraft und erwarten eine Lösung.

      Wobei Sie schon vorher skeptisch sind, denn Sie denken „tja, der liebe Grillmeister hat leider keine Ahnung von Bananen. Wie will der mir weiterhelfen“.

      Doch im Gespräch macht Ihnen der Grillmeister keine sinnlosen Vorschläge, sondern stellt wieder Fragen. Gute Fragen!

      Nach dem ganz konkreten Problem. Nach Lösungsoptionen, die Sie schon versucht haben. Nach alternativen Herangehensweisen. Nach anderen Lieferanten.

      Und 30 Minuten später gehen Sie aus dem Gespräch und haben eine Lösung. Und dann wird Ihnen klar, dass Sie selbst die Lösung gefunden haben. Weil Ihnen Ihre Führungskraft genau die richtigen Fragen gestellt hat. Obwohl sie keine Ahnung von Bananenbroten hat.

      Wow, das ist wirklich eine geniale Führungskraft.
      Ich hätte nie gedacht, dass jemand, der kein Experte in meinem Thema ist, mich so gut führen kann.
      Aber Führung bedeutet offensichtlich nicht, dass derjenige besser sein muss als ich.
      Meine Führungskraft muss einfach gut darin sein, mich zu führen.
      Mir bei der Suche nach Lösungen zu helfen.
      Und mich weiterzuentwickeln.“

      Denn Ihr Teamleiter nimmt auch die Weiterentwicklung aller Experten wirklich ernst. Es gibt Schulungspläne, individuelle Weiterentwicklungskonzepte und Coaching. Nicht nur in den Expertenthemen, sondern auch zu Kommunikation, Organisation oder Arbeit in virtuellen Teams.

      Fazit: Führung erfahrener Mitarbeiter und Experten durch Nicht-Experten

      Anhand der drei Beispiele sehen wir, dass die Führung von Experten durch eine Führungskraft, die in den Themen des Teams kein Experte ist, sehr gut funktionieren kann.

      Voraussetzung ist, dass diese Führungskraft versteht, dass sie sich nicht inhaltlich mit den Wissensarbeitern der Expertenorganisation messen sollte, sondern eine exzellente Führungskraft sein muss.

      Gerade junge Führungskräfte und neue Teamleiter denken zu Beginn ihrer Laufbahn, dass sie ihrem Team „beweisen müssen“, dass sie die „Führungsrolle verdient“ haben – und besser sein müssen als die Experten. Eine fatale Ausgangssituation. Deswegen beschäftigen wir uns in unserem Bootcamp für neue Führungskräfte als allererstes damit, was denn die Führungsrolle tatsächlich bedeutet. Mehr Informationen zum Bootcamp für neue Führungskräfte finden Sie hier.

      Daher meine abschließenden fünf Tipps zur Führung von Experten:

      1. Treten Sie als Führungskraft mit den Experten nicht in einen Wettkampf
      2. Quatschen Sie den Experten nicht rein
      3. Zeigen Sie den Experten Ihren Mehrwert als Führungskraft
      4. Stellen Sie gute Fragen
      5. Machen Sie die Experten noch besser

      Falls Sie eine junge Führungskraft sind und „ältere“ Mitarbeiter führen, dann könnte dieser Artikel für Sie ebenfalls noch hilfreich sein:

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