Was ist die “Definition of Done”? [Delegation, Führung]

Nach der Delegation einer Aufgabe hat vermutlich jede Führungskraft schon mindestens einmal die Erfahrung gemacht, dass etwas ganz anderes herausgekommen ist, als sie erwartet hat.

Dieses typische Delegations-Dilemma kann durch das Prinzip der Definition of Done deutlich entschärft werden – wodurch sowohl die Qualität der Ergebnisse als auch die Motivation der Mitarbeiter deutlich steigen.

Je komplexer eine Aufgabe oder ein Projekt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Aufgabenbeschreibung unvollständig ist. Anstatt diese Beschreibung noch umfangreicher zu machen, stellt man mit der Definition of Done fest, anhand welcher Kriterien die Fertigstellung geprüft wird.

Daraus lässt sich oft schneller und einfacher ableiten, was wirklich getan werden muss, als durch noch detailliertere Anforderungsdefinitionen.

Nachfolgend sehen wir, wie Führungskräfte durch die Nutzung des Prinzips der Definition of Done drei Dinge erreichen werden:

1. Effizienteres Arbeiten aller Mitarbeiter mit Fokus auf ein klar definiertes Ergebnis
2. Höhere Motivation der Mitarbeiter, da unnötige Tätigkeiten entfallen, Doppelarbeiten verhindert und Eigenverantwortung gefördert werden
3. Mehr Zeit für die Führungskraft, sich um strategische Themen und die Unterstützung der Mitarbeiter zu kümmern, statt ständig damit beschäftigt zu sein, Prioritäten abzuwägen, das Team neu zu organisieren und Pläne zu verändern

Vorgehensweise bei der Definition of Done

Jede Partei, die später das Ergebnis nutzen oder weiterverwenden wird, muss bei der Festlegung der Definition of Done eingebunden sein.

Es ist denkbar, dass beispielsweise Kunden die ihnen besonders wichtigen Punkte in einer Definition of Done festlegen – während das Design- und Produktteam später weitere Definition of Done-Kriterien ergänzen, die sich auf ihre individuellen Themen beziehen.

Dennoch ist die Definition of Done des Kunden die Richtschnur, an der sich alle anderen orientieren.

Damit die Idee der Definition of Done einen Mehrwert bringt, sind einige Punkte zu beachten

1. Transparenz der Definition of Done für alle Beteiligten

Alle am Ergebnis Beteiligten müssen über die Definition of Done Bescheid wissen.

Bei einem Workshop mit einem Kunden stellten wir einmal fest, dass manche Projektteams keinen Zugriff auf das Vertragsdokument hatten, in dem die Abnahmekriterien (die Teil einer Definition of Done sein sollten) festgelegt waren.

Zwar ist bei ihren Projekten bislang alles (einigermaßen) gut gegangen. Aber die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass Mitarbeiter auch Dienstleistungen erbracht haben, die nicht beauftragt waren.

Deswegen ist es entscheidend, dass alle Beteiligten die Definition of Done kennen.

Kundenorientiertes Handeln

Durch die Einbeziehung der „Nutzer“ (das heißt derjenigen, die das Ergebnis nutzen) in die Definition of Done stellt man sehr schnell und sehr früh fest, was demjenigen wichtig ist.

Eine spannende Beobachtung machen Führungskräfte und vor allem Projektteams dabei regelmäßig:

Man glaubt, alle Abnahmekriterien (Definition of Done) festgelegt zu haben.

Man liefert das Ergebnis ab und der Kunde sagt:

„Ja, aber da fehlt doch eine Exportfunktion.“

Die stand in keinem Auftrag und auch nicht in der Definition of Done.

Der Kunde hat einfach angenommen, dass dies automatisch geliefert wird, „weil es in der alten Software auch enthalten war“.

Das zeigt: Auch eine Definition of Done ist nicht die Universallösung aller Herausforderungen der Zusammenarbeit.

Doch sobald man über längere Zeit mit Kunden oder anderen Abteilungen zusammenarbeitet und sich auf das Konzept der Definition of Done verständigt hat, wird die Qualität der gelieferten Ergebnisse deutlich zunehmen. Vor allem werden die Ergebnisse viel eher dem entsprechen, was der andere erwartet hat.

2. Priorisierung der Aufgaben durch Führungskraft und Team: “Bringt uns diese Tätigkeit dem Done näher oder nicht?”

Mein persönlicher Favorit der Vorteile von Definition of Done ist die Möglichkeit, dass Mitarbeiter selbständig entscheiden können, was wirklich wichtig ist.

Dazu muss dem Team jedoch von der Führungskraft das notwendige Vertrauen entgegengebracht werden und die Mitarbeiter müssen dazu in der Lage sein, die Entscheidungen selbst zu treffen. Je erfahrener ein Team oder ein Mitarbeiter, desto besser klappt dies (siehe auch: Vorteile der situativen Führung).

Diese Entscheidungsfreiheit ist in klassischen Teams, die sich jeden Tag im Büro sehen, bereits sehr wichtig.

Für virtuelle Teams ist dies jedoch unbezahlbar und unersetzbar (siehe auch: 7 Tipps um in virtuellen Teams den Überblick zu behalten).

Da die Mitarbeiter virtueller Teams (hoffentlich) möglichst konzentriert an ihren Aufgaben arbeiten, ist es von existenzieller Bedeutung, dass diese an den wirklich wichtigen Aufgaben arbeiten können. Ohne immer wieder auf Kollegen oder Führungskraft zugehen zu müssen, um herauszufinden, welche Aufgabe als nächstes ansteht oder wie viel Zeit sie investieren sollen.

Dies entspricht der Philosophie der The ONE Thing-Methode, die ich hier beschrieben habe: The ONE Thing – die Fokus-Frage.

Mikromanager werden mit der Definition of Done und der Entscheidungsfreiheit für Mitarbeiter allerdings ihre liebe Not haben – und hoffentlich lernen, das Mikromanagement zu beenden.

3. Aufgabentransparenz, Follow-up und Fehlerkultur

Haben wir die Klarheit über das Ergebnis und die Entscheidungsfreiheiten festgelegt, dann müssen wir für eine effektive Arbeit „nur“ noch die Transparenz über alle Aufgaben und deren Fortschritt im Team herstellen.

Auch dies gilt sowohl für klassische als auch für virtuelle Teams.

Es empfiehlt sich, eine digitale Version einer ToDo-Liste, eines Kanban-Boards, oder ähnlichem zu nutzen.

Damit bekommen wir nicht nur Transparenz über noch offene Aufgaben. Es hilft auch Mitarbeitern und Führungskraft dabei, den Überblick zu behalten, was bereits erledigt ist und was noch ansteht.

Daraus lässt sich ein Follow-up zu den Aufgaben ableiten, damit noch während der Arbeit geprüft werden kann, ob man beim richtigen Ergebnis ankommen wird.

In der Projektmanagement-Methode SCRUM wird deswegen in sehr kurzen Zyklen (2-4 Wochen) gearbeitet. Und für jeden Zyklus gibt es eine klare Definition of Done.

Mit einer gesunden Fehlerkultur sorgen sowohl Führungskraft als auch Team dafür, dass zwischenzeitlich entdeckte Fehler sofort für alle transparent gemacht werden – um zu verhindern, dass der gleiche Fehler von anderen wiederholt wird.

Um es anschaulicher zu machen, zwei Beispiele einer Definition of Done

Vorteile einer Definition of Done

• Das Ziel ist sehr klar
• Mitarbeiter können viel einfacher und selbständig priorisieren und entscheiden, welche Tätigkeiten sie in welchem Umfang übernehmen sollten – auch ohne die Führungskraft fragen zu müssen (sehr wichtig in virtuellen Teams)
• Qualitätskriterien sind eindeutig (Definition of Done-Kriterien müssen so eindeutig wie möglich formuliert werden)
• Prüfung des Ergebnisses kann von „neutralen“ Personen übernommen werden (im Sinne einer unabhängigen Qualitätssicherung)
• Prüfung des Ergebnisses anhand der Kriterien ist auch eine gute Möglichkeit, um neue Mitarbeiter in ein Tätigkeitsgebiet einzulernen
• Führungskräfte haben wesentlich mehr Zeit, sich um strategische Aufgaben und das Coaching ihrer Mitarbeiter zu kümmern, als ständig die Qualität zu prüfen

Nachteile einer Definition of Done

Vielleicht haben Sie beim Durchlesen der Definition of Done-Beispiele gedacht:

„Wow, das ist ja detailliert und aufwändig. Sowas können wir bei uns nicht machen“.

Die gute Nachricht: Das müssen Sie auch gar nicht.

Sie müssen nur dann diese klaren Kriterien definieren, wenn Sie die Wahrscheinlichkeit deutlich steigern wollen, am Ende das Ergebnis zu erhalten, das Sie oder Ihre Kunden erwarten.

Wenn Sie auch mit anderen Ergebnissen zufrieden sind, dann benötigen Sie keine Definition of Done.

Spaß beiseite…

In eingespielten Teams benötigen Sie die Definition of Done nicht für alle Aufgaben. Alle Aufgaben, die regelmäßig erledigt werden oder für die es ein gemeinsames Verständnis gibt, wann etwas als „fertig“ gilt, können davon ausgenommen werden.

Ich muss beispielsweise meiner Mitarbeiterin nicht bei jeder Präsentation, die sie für eine Online-Schulung für mich vorbereitet, eine Definition of Done schreiben. Das haben wir zu Beginn der Zusammenarbeit gemacht und damit sind die Erwartungen klar.

Klare Unternehmensprozesse und Qualitätskriterien, die durch Team und Führungskraft definiert wurden, können bereits 90% einer Definition of Done liefern. Die Delegation von Aufgaben muss dann “nur” noch spezifische Einzelheiten bei neuen Aufgaben oder Projekten enthalten.

Die Nachteile einer Definition of Done sind:

• Man muss vorher festlegen, wie das Ergebnis geprüft wird
• Man muss konsequent auf die Einhaltung der Kriterien achten (eine klare Führungsaufgabe!)
• Man kann bei völlig neuen Aufgaben oft keine Definition of Done für das Endergebnis festlegen (Dann arbeitet man mit Zwischenschritten, für die eine Definition of Done auch offener formuliert sein kann)

Fazit Definition of Done

Achten Sie als Führungskraft bei der Delegation von kritischen oder komplexen Aufgaben an Teams, andere Bereiche oder Dienstleister darauf, das Konzept der Definition of Done zu nutzen.

Damit steigern Sie die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs deutlich.

In virtuellen Teams ist die Nutzung der Definition of Done extrem hilfreich. Dadurch werden Eigenverantwortung, Entscheidungsmöglichkeiten und Priorisierung gefördert – und die Führungskraft deutlich entlastet.