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      Warum agile Teams bei virtueller Zusammenarbeit im Vorteil sind

      Agile Teams sind perfekte virtuelle Teams

      Agile Zusammenarbeit und agile Teams sind das perfekte Beispiel für Charles Darwins „Survival of the Fittest“-Erkenntnisse. Denn agile Teams sind prädestiniert dafür, problemlos von einer „klassischen“ Zusammenarbeit in eine virtuelle Zusammenarbeit überzugehen.

      Bei all meinen Gesprächen während der Corona-Krise konnten all die Teams und Organisationen (ja, nicht nur Teams, sondern gesamte Unternehmen) am schnellsten auf virtuelle Zusammenarbeit umstellen, die einen agilen Ansatz verfolgen.

      Bei Charles Darwins Aussage darf nämlich „fittest“ nicht mit „am fittesten“ übersetzt werden 😉.

      Es bedeutet richtig übersetzt „am besten angepasst“.

      Was er festgestellt hat ist, dass die Spezies am ehesten überlebt, die sich am besten an neue Lebensumstände und Situationen anpassen kann.

      Und die Grundprinzipien agiler Zusammenarbeit sorgen dafür, dass ein agiles Team auch als virtuelles Team hervorragend arbeiten kann. Ohne große Unterbrechungen.

      Woran liegt das?

      Betrachten wir kurz, unter welchen Voraussetzungen ein virtuelles Team erfolgreich ist.

      Wann ist ein virtuelles Team erfolgreich?

      Es wird benötigt:

      • Transparenz der Aufgaben
      • Transparenz der Verantwortlichkeiten im virtuellen Team
      • Transparenz des Arbeitsfortschritts und der Abhängigkeiten untereinander
      • Überschaubare Aufgabenpakete (Umfang von Stunden oder Tagen, statt Wochen oder Monaten)
      • Regelmäßige, schnelle Kommunikation
      • Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter des virtuellen Teams (u.a. dass diese einerseits im Home-Office auch tatsächlich arbeiten und ehrlich kommunizieren sowie andererseits ihre beste Leistung erbringen)
      • Vertrauen der Mitarbeiter des virtuellen Teams untereinander und gegenüber der Führungskraft
      • Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter für ihre jeweiligen Aufgaben
      • Ehrlicher Umgang untereinander

      Ok, das ist nur ein ganz kurzer Auszug der wichtigen Erfolgskriterien. Ausführlich behandle ich diese hier Führen von virtuellen Teams und Arbeiten in virtuellen Teams.

      Diese virtuelle Zusammenarbeit erfordert einiges an Gewöhnung.

      Agile Teams wiederum leben genau diese Kriterien – und viele weitere – jeden Tag.

      Ansonsten ist ein agiles Team nämlich weder effektiv noch erfolgreich!

      Vorteile agiler Teams bei virtueller Zusammenarbeit

      Aufgabentransparenz in agilen/virtuellen Teams

      Agile Teams sind beispielsweise daran gewöhnt, dass es ein sogenanntes Backlog gibt, in dem sämtliche offenen Aufgaben aufgelistet sind. Je nach Vorgehensmodell sind bereits Umfang und Komplexität abgeschätzt und können jederzeit von einem Teammitglied übernommen werden.

      Zudem gibt es Transparenz darüber, welche Aufgaben gegenwärtig von welchem Teammitglied bearbeitet werden. Es gibt keine Mauscheleien, keine Geheimniskrämerei, keine verdeckten Doppelarbeiten.

      Und man weiß immer genau, wie weit Mitarbeiter im Team bereits mit einer Aufgabe sind.

      Zudem gibt es klare Regeln, wann eine Aufgabe wirklich fertig ist. Die sogenannte „Definition of Done„.

      All diese Punkte sind Grundvoraussetzung für agile Teams. Sie können gar nicht anders arbeiten.

      Klar gibt es agile Teams, die versuchen, so zu arbeiten, es aber nicht hinbekommen. Dann sind ihre Vorteile, wenn sie zu einem virtuellen Team werden, nicht mehr ganz so groß.

      Aber ein einigermaßen gut funktionierendes agiles Team wird auch als virtuelles Team produktiv sein. Selbst dann, wenn die Umstellung von der „klassischen“ Zusammenarbeit zur virtuellen Zusammenarbeit innerhalb kürzester Zeit stattfinden muss.

      Auch die Hinzunahme weiterer Kollegen, die virtuell integriert werden und nicht vor Ort sitzen, ist in agilen Teams sehr einfach möglich.

      Die für die Aufgabenverwaltung genutzten Werkzeuge – meistens Kanban-Boards – sind in aller Regel digital und daher auch in der virtuellen Kooperation sofort nutzbar.

      Vielleicht sind kleine Anpassungen nötig, aber man startet nicht bei Null!

      Eigenverantwortliches Arbeiten an Aufgaben

      Sind die Aufgaben gut verwaltet und ist die Aufgabenvergabe eingespielt, arbeitet jedes Teammitglied eines agilen Teams grundsätzlich mit einer hohen Eigenverantwortung.

      Das bedeutet nicht, dass derjenige alle Entscheidungen selbst trifft. Ganz und gar nicht. Auch diese Entscheidungsbefugnisse werden definiert und sind unterschiedlich groß.

      Eigenverantwortliches Arbeiten bedeuten in diesem Fall, dass jemand daran gewöhnt ist, bei Problemen von sich aus auf andere zuzugehen, sich Unterstützung zu holen oder die Hand zu heben und zu sagen „Ich komme nicht weiter, ich brauche Hilfe“.

      Das ist in „klassischen“ Teams auch möglich. Aber nicht so etabliert.

      Ansonsten geht man davon aus, dass alle im gesetzten Rahmen vorankommen – solange sie nichts von sich hören lassen.

      Was wiederum bedeutet, dass ich mich darauf verlassen kann, dass mir mein Kollege Bescheid gibt, falls er nicht rechtzeitig fertig wird, während ich auf dessen Arbeitsergebnisse warte.

      Damit die Hilfeanforderung kurzfristig möglich und die Transparenz über den Arbeitsfortschritt sehr aktuell sind, nutzen agile Teams ein Besprechungsformat, das auch in virtuellen Teams zwingend notwendig ist:

      Häufige, kurze Meetings (Daily)

      Das sogenannte Daily dient dazu, dass jeder im Team (in der Regel) einmal pro Tag ganz kurz berichtet,

      • was er am Vortag erreichen konnte,
      • was heute geplant ist,
      • wobei er Hilfe benötigt.

      Mega-effektiv, sehr komprimiert, sehr diszipliniert. Das ist wichtig.

      Ein agiles Team, das an ein Daily gewöhnt ist, wird dies auch im virtuellen Team fortsetzen. (Falls Sie mehr über das Prinzip des Daily, die Vor- und Nachteile wissen möchten, dann empfehle ich Ihnen meinen Artikel Was ist ein Daily – Kommunikations-Wundermittel oder Hype?)

      Dadurch wird die räumliche Distanz eines virtuellen Teams ausgeglichen und man weiß einfach darüber Bescheid, wie es bei den anderen läuft.

      Virtuelle Teams, die diese aktuelle und komprimierte Kommunikation nicht hinbekommen, scheitern recht schnell. Es sei denn, alle Teammitglieder machen ohnehin ihr eigenes Ding – aber dann ist es auch kein wirkliches Team…

      Offenes Ansprechen von Schwierigkeiten und Verbesserungsmöglichkeiten (Retrospektive)

      Agile Teams arbeiten üblicherweise in gewissen Zyklen, oft „Sprint“ genannt. Und diese Sprints sind zwischen 2 und 4 Wochen lang.

      Das bedeutet, man plant für 2-4 Wochen, arbeitet an den für diese Zeit eingeplanten Aufgaben und nach diesem Zeitraum blickt man zurück.

      Was in der klassischen Projektmanagementlehre als „Lessons Learned“ am Ende eines über Jahre laufenden Projekts gemacht werden sollte – und nie gemacht wurde – wird in agilen Teams permanent durchgeführt.

      Denn nur dann kann man die Erkenntnisse auch noch in das laufende Projekt beziehungsweise in die nächsten Aufgaben einfließen lassen.

      Agile Zusammenarbeit bedeutet übrigens nicht, dass man nur Projekte damit bedienen kann! Es ist in vielen Bereichen nutzbar – es muss nur richtig angepasst werden.

      Dieser Rückblick nach 2-4 Wochen nennt sich „Retrospektive“ und hier zeigt sich, wie gut ein agiles Team wirklich ist.

      Wenn die Fehlerkultur und Unternehmenskultur passen, dann wird in einer Retrospektive Tacheles geredet. Es geht richtig zur Sache, man deckt Probleme auf und spricht Schwierigkeiten offen an.

      Aber nicht, weil man anderen eins eindrücken will. Sondern weil man die Zusammenarbeit verbessern will.

      Harte, ehrliche, intensive Retrospektiven sind die hohe Kunst der agilen Zusammenarbeit.

      Ein Team, das dies beherrscht, ist nahezu unschlagbar.

      Und selbst ein, bei den Retrospektiven, mittelmäßiges Team, ist bei der virtuellen Zusammenarbeit im Vorteil.

      Denn in der virtuellen Zusammenarbeit wird es immer wieder Probleme geben, die aus dieser Art der Kooperation heraus entstehen.

      Werden diese nicht angesprochen, kann die Zusammenarbeit im virtuellen Team langsam aber stetig den Bach runtergehen.

      Stillschweigen von Problemen kann ein virtuelles Team auch komplett zerstören.

      Weswegen agile Teams hier massive Vorteile haben, weil sie daran gewöhnt sind, Probleme offen zu adressieren. Und virtuelle Teams ohne diese Erfahrung müssen sich hier langsam rantasten – wenn es ihnen überhaupt gelingt.

      Denn dazu ist auch eine entsprechende Führungskraft nötig…

      Führungskraft ist Coach, kein Mikromanager

      In einem agilen Team ist die Führungskraft nicht der Mikromanager (was ohnehin keine Führungskraft sein sollte), sondern sie ist Coach des Teams.

      Ein optimal eingespieltes agiles Team definiert Aufgabenpakete selbständig, vergibt diese, plant die Ausführung, prüft die Fertigstellung und übergibt fertige Ergebnisse.

      Ohne Zutun der Führungskraft.

      Eine gute Führungskraft eines agilen Teams sorgt dafür, dass ihr Team optimale Arbeitsbedingungen hat. Sie unterstützt die Teammitglieder individuell dabei, besser zu werden und sich weiterzuentwickeln. Sie kann sich um „politische“ Themen außerhalb des Teams kümmern und neue Aufgaben, die perfekt auf das Team passen, organisieren.

      Eine solche Führungskraft hat keinerlei Probleme damit, wenn die „eigenen“ Mitarbeiter „nicht zu sehen“ sind – also virtuell arbeiten. Sie weiß (!), dass ihr Team arbeitet. Sie muss dies nicht kontrollieren.

      Sie kann sich also auch bei einem virtuellen Team darum kümmern, dass ihr Team optimal arbeiten kann.

      Fazit agile Teams = ideale virtuelle Teams

      Wir sehen eindeutig, dass Organisationseinheiten – vom Team bis zum Unternehmen – die auf grundlegende agile Prinzipien setzen, auch hervorragend virtuell zusammenarbeiten können.

      Natürlich ist nicht jedes agile Team effektiv.

      Denn man kann beispielsweise niemandem die Eigenverantwortung „befehlen“. Es gibt hinreichend viele Mitarbeiter, die möchten gesagt bekommen, was sie als nächstes tun sollen. Die benötigen sowohl in Vor-Ort-Teams als auch in virtuellen Teams eine engere Führung.

      Es kommt auch nicht jeder mit der Einsamkeit der Arbeit im Home-Office zurecht. Oder findet vielleicht genau das Gegenteil zuhause vor – ein volles, lautes Haus, in dem man sich nicht konzentrieren kann.

      Diese (eher) menschlichen Herausforderungen der virtuellen Arbeit und der Home-Office-Arbeit finden wir überall. In agilen und in nicht-agilen Teams.

      Wenn Sie Ihr Team zu einem optimalen virtuellen Team machen wollen, dann empfehle ich Ihnen, sich mit den Grundprinzipien der agilen Arbeit auseinanderzusetzen und die besten Elemente davon zu übernehmen.

      In meinem Online-Kurs Führen virtueller Teams gehe ich auf all die Methoden und Techniken ein, die ein virtuelles Team erfolgreich machen. Einige stammen aus der Welt der Agilität (was ich jedoch nicht immer anspreche).

      Führen auf Distanz – Online-Training

      Das Online-Training zu virtuellen Teams behandelt alle wichtigen Themen zur Arbeit in und Führung von virtuellen Teams. Von der Kommunikation, über Transparenz und Mitarbeitergespräche, bis hin zu effektiven Meetings und Kritikgesprächen. In 40 abwechslungsreichen Video-Clips.

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