Führen von Führungskräften – 9 Ziele für Ihre Teamleiter

17. Juni 2020
Axel Rittershaus
Führen von Führungskräften - 9 Ziele für Teamleiter

Sie führen Führungskräfte? Ihre Mitarbeiter sind beispielsweise Teamleiter oder Gruppenleiter und all diese Teams zusammen gehören in Ihre Gesamtverantwortung?

Die Führung von Führungskräften unterscheidet sich natürlich in einigen Punkten von der „normalen“ Führung eines einzelnen Teams.

In diesem Artikel gehen wir darauf ein, welche Ziele Sie Ihren Teamleitern/Führungskräften setzen sollten. Dabei berücksichtigen wir die Hebelwirkung, die ein exzellenter Teamleiter haben kann.

Diese Ziele können Sie als Vorlage für die Jahresgespräche und Jahres-Ziele der von Ihnen geführten Führungskräfte nutzen. (Falls Sie mehr zum Thema Mitarbeitergespräche lesen möchten, dann empfehle ich Ihnen: Mitarbeitergespräche – Vorlagen und Beispiele)

9 Ziele für Teamleiter:

  1. Ergebnisse erzielen
  2. Status quo hinterfragen und neue Lösungen entwickeln
  3. Ihnen (dem Vorgesetzten) widersprechen
  4. Ein motiviertes, effektives, für Veränderungen offenes Team formen
  5. Sich selbst (als Teamleiter) ersetzbar machen
  6. Sich selbst weiterentwickeln und offen über eigene Fehler sprechen
  7. Strategisch denken und handeln
  8. Entscheidungen treffen
  9. Jährliches (gutes) 360° Feedback

Ja, das sind viele Ziele. Manches sind jedoch auch Verhaltensweisen, die wir als konkrete Erwartung an den Teamleiter/die Führungskraft formulieren sollten – mit dem Ziel, eine (noch) bessere Führungskraft zu werden.

Wählen Sie die Ziele aus der Liste aus, die umgehend angegangen werden müssen. Treffen Sie als nächstes möglichst zu allen aufgelisteten Zielen eine Vereinbarung mit Ihren Führungskräften – und Sie werden eine schlagkräftige, motivierte und produktive Abteilung führen, mit der Sie sehr viel erreichen werden!

Das erste Ziel hat Sie sicherlich nicht überrascht. Die anderen bergen vielleicht die ein oder andere Überraschung. Lassen Sie uns loslegen:

1. Ergebnisse erzielen

Sehr etabliert ist die Vereinbarung mit einem Teamleiter, welche Ziele dieser mit seinem Team erreichen soll. Diese Vorgehensweise ist zwar üblich und etabliert – aber sie funktioniert deswegen dennoch nicht immer.

Oft werden Ziele vereinbart, hinter denen die Führungskraft nicht steht oder die ohnehin nicht erreichbar sind.

Andererseits arbeiten manche Teamleiter vor sich hin, ohne ein klares Ziel zu haben. Was weder den Teamleiter noch dessen Mitarbeiter motiviert.

Ebenso kritisch ist es, wenn die Ziele zu starr sind und die Dynamik der heutigen Zeit nicht berücksichtigen.

Sorgen Sie immer dafür, dass Sie mit Ihren Teamleitern klare Ziele vereinbaren, die derjenige mit dem Team erreichen muss.

Wichtig ist, dass das Ziel zwingend ein Gesamtergebnis der Teamarbeit sein muss. Ansonsten handelt es sich um ein individuelles Ziel für den Teamleiter. Das ist auch in Ordnung, aber es müssen dann darüber hinaus noch Teamziele vereinbart werden.

Denn ein Teamleiter muss am Ergebnis seines Teams gemessen werden.

Der Erfolg einer Führungskräft wird an den Ergebnissen seines Teams gemessen

Der Erfolg einer Führungskräft wird an den Ergebnissen seines Teams gemessen

In der Dynamik unserer heutigen Welt kann jedoch eine Zielvereinbarung schon drei Monate später völlig unpassend sein. Oder viel zu defensiv.

Daher empfehle ich Ihnen dringend, auf ein dynamisches Zielsetzungsverfahren wie OKRs zu setzen.

Wie Sie OKRs effektiv einführen, erfahren Sie hier: Ziele erreichen mit OKRs

2. Status quo hinterfragen und neue Lösungen entwickeln

Ermutigen Sie Ihren Teamleiter/Führungskraft dabei, den Status quo zu hinterfragen und neue Lösungen zu entwickeln.

Es wäre ein Wunder, wenn es in Ihrer Abteilung und in den Teams Ihrer Führungskräfte nicht auch unzählige Vorgehensweisen, Methoden und Prozesse gäbe, über die seit Jahren gejammert wird.

Vereinbaren Sie daher mit Ihren Teamleitern, dass diese sich jeweils um mindestens eines dieser Probleme kümmern. Und es lösen.

Falls es gemeinsame Themen gibt, können sich auch mehrere Teamleiter zusammentun.

Oft kommen dann gleich die Mega-Themen auf den Tisch, die 15 Millionen Euro kosten und drei Jahre dauern, um eine Software abzulösen.

Das ist zwar auch wichtig – aber das ist ein eigenständiges Projekt, kein Jahres-Ziel für einen Teamleiter.

Führungskräfte müssen den Status quo hinterfragen

Führungskräfte müssen den Status quo hinterfragen

Vereinbaren Sie mit jeder Führungskraft, dass diese

  1. ein konkretes Problem im Arbeitsumfeld des eigenen Teams identifiziert
  2. eigenverantwortlich umsetzbare Lösungsvorschläge vorlegt
  3. falls Budget erforderlich ist, dieses Budget in einer Kosten-Nutzen-Rechnung gut verkauft
  4. die Auswirkungen dieser Veränderung auf die aktuelle und zukünftige Arbeit aufzeigt
  5. nach Zustimmung durch Sie, die Veränderung umsetzt

Das erfordert natürlich, dass Sie die Führungskraft dann auch dabei unterstützen, die Veränderung durchzuführen.

Dann haben Sie eine lernende und ständig besser werdende Organisation.

3. Ihnen widersprechen

Jetzt wird es vielleicht unangenehm…

Mit Augenzwinkern habe ich den Artikel Warum der Chef der Dümmste im Raum sein sollte (hier zu finden) verfasst. Und durchgängig positive Rückmeldungen bekommen. Vor allem von Führungskräften 🙂

Wenn Sie möchten, dass Ihr Bereich, Ihre Abteilung, Ihr Unternehmen die allerbeste Leistung erbringt, dann müssen Sie

1. sehr gute Mitarbeiter finden, einstellen und halten

2. akzeptieren, dass diese Mitarbeiter eine andere Meinung haben als Sie

3. diese Mitarbeiter unterstützen, selbst wenn Sie es anders gemacht hätten

Was haben Sie davon, wenn Ihre Führungskräfte (!) Ihnen nicht das Wasser reichen können?

Vasallen. Befehlsempfänger. Reine Umsetzer statt Mitdenker.

Klar, wir benötigen die Loyalität unserer Mitarbeiter.

Wir benötigen Mitarbeiter, Teamleiter und Teams, die Dinge „einfach abarbeiten“, wenn eine Entscheidung getroffen wurde.

Sie werden aber nur dann die besten Mitarbeiter anziehen,
wenn diese auch ihre beste Arbeit erbringen können.

Und das führt zwangsläufig dazu, dass Sie nicht immer einer Meinung sind.

So sollten Sie nicht reagieren wenn Ihnen eine Führungskraft widerspricht

So sollten Sie nicht reagieren, wenn Ihnen eine Führungskraft widerspricht

Einer meiner Kunden ist ein sehr erfolgreicher Unternehmer. Sehr intelligent, schnell, guter Geschäftsmann. Er genießt jede Diskussion und will diese gewinnen. Das ist seine Natur.
ABER er sucht ständig nach Mitarbeitern, die den Mut haben, sich gegen ihn zu stellen. Weil er weiß, dass das Unternehmen nur dann langfristig erfolgreich ist, wenn Mitarbeiter eine eigene Meinung haben. Regelmäßig gibt er dann einem Mitarbeiter Recht, wenn dessen Argumente am Ende doch besser waren als seine.
Er arbeitet daran, in Diskussionen weniger „zu kämpfen“ und mehr zuzuhören. Doch auch wenn es auf den ersten Blick nicht so aussieht, verlangt er von seinen Mitarbeitern, dass sie eine eigene Meinung haben und auch dann vertreten, wenn diese Meinung seiner eigenen widerspricht.

Sie müssen nicht so hart sein wie er. Er übertreibt es.

Aber sie sollten von Ihren Führungskräften immer wieder verlangen, dass diese eine eigene Meinung vertreten – die auch anders sein kann als Ihre.

Das ist gleichzeitig ein extrem wichtiger Baustein einer gesunden Fehlerkultur.

Und Fehlerkultur ist in der hoch-komplexen Welt, in der wir Leben, mehr als ein „nice to have“.

Viele Katastrophen, beispielsweise von Boeings 737MAX, waren nur aufgrund toxischer Unternehmenskulturen und einer nicht existierenden Fehlerkultur möglich.

Wenn Sie dann auch noch Ihr Ego im Griff haben, um nicht die Chef-Karte zu ziehen, sondern zuhören und Argumente neutral bewerten, werden Sie am Ende bessere Ergebnisse sehen und motiviertere Mitarbeiter haben.

Als Chef gewinnen Sie mehr, wenn Sie Führungskräften zeigen, dass diese auch mit Meinungen Erfolg haben, die Ihrer widersprechen.

Das muss aber 100% ehrlich sein.

4. Ein motiviertes, effektives, für Veränderungen offenes Team formen

Ihre Führungskraft muss dafür sorgen, ein Team zu formen, das für die heutigen und zukünftigen Herausforderungen Ihrer Branche gewappnet ist.

Dazu gehört, dass Sie von jeder Ihrer Führungskräfte verlangen sollten, ein echtes Team zu formen.

Ein Team, bei dem man spürt, dass es seine (auch zeitweise sehr harte) Arbeit mit Motivation ausführt.

Das Ergebnisse erzielt und offen dafür ist, die ständig eintretenden Veränderungen der Welt anzunehmen.

Das können Sie regelmäßig durch Mitarbeiterbefragungen testen.

Noch viel einfacher stellen Sie das jedoch fest, wenn Sie durch das Büro gehen.

Man spürt es, wenn man es mit einem motivierten, effektiv arbeitenden und offenen Team zu tun hat.

Bei virtuellen Teams ist das nicht mehr ganz so einfach zu „erspüren“. Aber dennoch kann man schon durch den gelegentlichen Besuch eines Daily (mehr dazu unter Was ist ein Daily?), durch die Beobachtung der Ergebnisse von Teams sowie durch die Fluktuation erkennen, ob man es mit einem solchen Team zu tun hat.

Wenn Sie mit Ihrem Teamleiter/Führungskraft Ziele vereinbaren, sollten sich

  • neben den Ergebnissen des Teams (aus 1.)
  • auch die Art der Zusammenarbeit
  • und Motivation des Teams

in den Zielen wiederfinden.

5. Sich selbst (als Teamleiter) ersetzbar machen

Ein sehr spannender Punkt, der für viele Führungskräfte mit großen Sorgen und Ängsten verbunden ist.

Für mehrere Jahre führte ich die Leadership-Entwicklung der Top 200 Führungskräfte eines internationalen Konzerns durch. 18 Monate lang trafen wir uns regelmäßig, es wurden Teilnehmer aus der ganze Welt eingeflogen. Hochintelligente, motivierte, interessante Leader der Zukunft.

Mit einem kleinen Problem.

Sie waren so gut, dass man sie nur ungern befördern wollte – da die Lücke, die dadurch gerissen wurde, zu groß war.

Wollen Sie, dass Ihre Führungskräfte auf der Stelle stehen bleiben müssen, weil sie ZU GUT sind?

Eine Führungskraft darf sich nicht unersetzbar machen

Eine Führungskraft darf sich nicht unersetzbar machen

Ok, falls Ihr Teamleiter mit der Führung von 7 Mitarbeitern bereits seine Maximalstufe des Peter-Prinzips erreicht hat, dann sollte er dort bleiben.

Wenn eine Führungskraft gar keine weiteren Ambitionen hat, noch weiter auf der Hierarchieleiter aufzusteigen, auch ok.

Dennoch sollten Sie dafür sorgen, dass Ihre Führungskräfte immer einen Nachfolger aufbauen.

Wenn Sie das nicht tun, agieren Sie schon fast grob fahrlässig. Denn jeder Mitarbeiter, jede noch so gute und loyale Führungskraft, kann von heute auf morgen ausfallen.

Wenn Sie dann nicht dafür gesorgt haben, dass Ihre Führungskräfte immer auch einen fähigen Nachfolger/Stellvertreter aufgebaut haben, sind auch Sie dafür verantwortlich, wenn das Team plötzlich in sich zusammenbricht.

Wie erwähnt, macht dieser Gedanke viele Führungskräfte nervös.

Weil sie befürchten, dass der Aufbau des eigenen Nachfolgers dazu dient, sich selbst wegzurationalisieren.

Naja, in manchen Fällen mag das so sein. Dann ist die Angst berechtigt.

Allerdings…

Wenn Ihre Führungskraft so schlecht ist, dass Sie diese lieber heute als morgen ersetzen, dann werden Sie demjenigen kaum die Aufgabe übertragen, den Nachfolger aufzubauen.

Es geht vielmehr darum,

  1. Ihrer jetzigen Führungskraft mehr Möglichkeiten für die Zukunft (Beförderung, andere Aufgaben, Sabbatical, etc.) zu bieten
  2. Guten Teammitgliedern die Möglichkeiten des Wachstums zu ermöglichen
  3. Gute Teammitglieder zu neuen Führungskräften auszubilden, um sie in anderen Teams einzusetzen
  4. Risikovorsorge zu betreiben

Ein Bundesliga-Team, das keine Nachwuchsförderung macht und nicht dafür sorgt, dass immer genügend exzellente Leute auf der Auswechselbank sitzen, wird keine Saison überstehen.

Deswegen ist die Nachwuchsförderung auch eine zwingende Pflicht und ein Ziel für jede Ihrer Führungskräfte.

6. Sich selbst weiterentwickeln und offen über eigene Fehler sprechen

Wenn Ihr Teamleiter sein Team weiterentwickelt, darf er selbst natürlich auch nicht stehen bleiben.

Vereinbaren Sie daher mit Ihren Führungskräfte immer, dass diese sich kontinuierlich weiterentwickeln müssen!

Kein einziger Spitzensportler wird jemals auf die Idee kommen, weniger zu trainieren – bloss weil er einen Wettkampf gewonnen hat. Genau das Gegenteil ist der Fall. Er trainiert noch mehr, effektiver, innovativer.

Manche Führungskraft denkt jedoch, sie kann sich auf dem Erreichten ausruhen.

Das dürfen Sie nicht zulassen.

Führungskräfte müssen sich immer weiterentwickeln

Führungskräfte müssen sich immer weiterentwickeln

Eine der größten Innovationsbremsen in Unternehmen sind die Führungskräfte, die sich selbst nicht weiterentwickeln und dadurch auch die Weiterentwicklung ihres Aufgabenbereichs torpedieren.

Hier dürfen Sie keinesfalls nachlässig werden. Eine Führungskraft, die sich selbst nicht mehr entwickeln möchte, sollte eigentlich in absehbarer Zeit ihre Führungsrolle abgeben. Denn damit wird sie zum Risiko für alle.

Eine Führungskraft, die ihr Handeln selber reflektiert und offen über eigene Fehler spricht, hat immer Ideen, an welchen Fähigkeiten oder Verhaltensweisen sie arbeiten sollte.

Fördern Sie diesen offenen Umgang mit Fehlern.

Am einfachsten, indem Sie selbst über die Fehler sprechen, die Sie gemacht haben und machen.

Und darüber, was Sie daraus gelernt haben und nun anders machen.

Ziel Nummer 9 wird das Weiterentwicklungs-Thema auch nochmals aufgreifen.

7. Strategisch denken und handeln

Insbesondere junge Führungskräfte konzentrieren sich sehr stark auf ihre fachliche, inhaltliche Arbeit. Bei sehr kleinen Teams mit 2-3 Personen ist dies natürlich auch notwendig.

Doch unabhängig davon, ob ein Team aus 3 oder 10 Personen besteht – eine der essentiellen Aufgaben einer Führungskraft ist das strategische Denken und Handeln.

Fordern Sie daher von Ihrer Führungskraft, dass sie Ihnen regelmäßig strategische, das heißt über den eigenen Verantwortungsbereich hinausgehende, Vorschläge macht. Beziehen Sie dazu am besten Ihr ganzes Führungsteam,- in die strategischen Themen mit ein, die Sie beschäftigen.

Nutzen Sie Ihr Führungsteam als Beraterteam.

Dabei erkennen Sie am besten, welche Ihrer Führungskräfte tatsächlich den Sprung von der Expertenrolle in eine Führungsrolle schafft oder geschafft hat.

8. Entscheidungen treffen

Dass Ihre Führungskräfte Entscheidungen treffen, sollte selbstverständlich sein.

Doch dann würde es sich nicht auf dieser Liste finden.

Leider ist die Entscheidungslosigkeit – und daraus folgende mangelnde Konsequenz – ein weit verbreitetes Problem in unserer Gesellschaft und unseren Unternehmen.

Ihre Führungskräfte werden Ihnen regelmäßig darüber berichten, wenn Dinge nicht gut laufen. Oder sich neue Chancen auftun – die man ergreifen muss.

Fragen Sie dann diese Führungskraft:

  • was sie konkret tun wird
  • bis wann
  • mit welchem erhofften Ergebnis

Und dann fragen Sie wieder nach, wie es ausgegangen ist.

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen

Falls Ihre Führungskraft dann Ausreden und Entschuldigungen nutzt, um ihre nicht getroffene Entscheidung zu erklären, müssen Sie ihr dabei helfen, Entscheidungen zu treffen.

Wenn Sie es zulassen, dass Führungskräfte Entscheidungen verzögern oder Aufgaben, bei denen gehandelt werden muss, nicht angehen, haben Sie ein riesiges Problem. Das beginnt bei Missständen, die sich ewig ziehen können, geht über mangelnde Innovationsfähigkeit und endet bei demotivierten Mitarbeitern.

Die meisten Führungskräfte treffen deswegen keine Entscheidung, weil sie Angst vor den Konsequenzen haben.
Dass ein Nicht-Treffen von Entscheidungen auch eine Entscheidung ist, die Konsequenzen hat, wird immer übersehen.

Das dürfen Sie nicht zulassen!

Natürlich bedeutet das nicht, dass Ihre Führungskräfte gedankenlos und willkürlich entscheiden sollen. Aber sie müssen entscheiden.

9. Jährliches 360° Feedback

Jede Führungskraft sollte einmal jährlich ein 360° Feedback erhalten.

Viele Unternehmen scheuen sich davor, diese Umfragen und Bewertungen vorzunehmen. Was ich beim besten Willen nicht verstehen kann.

Man misst alles – vom Umsatz und Ertrag bis hin zu den Reinigungs-Nebenkosten pro Quadratmeter.

Aber die Akzeptanz von Führungskräfte wird nicht untersucht. Obwohl es so einfach wäre.

360 Grad Feedback für Führungskräfte gehört zum Pflichtprogramm guter Führung

360 Grad Feedback für Führungskräfte gehört zum Pflichtprogramm guter Führung

In einem 360° Feedback erhält die Führungskraft Rückmeldungen von

  • ihren Teammitgliedern/geführten Mitarbeitern
  • dem/den Vorgesetzten (also Ihnen)
  • den Kollegen, mit denen man direkt zusammenarbeitet
  • anderen Führungskollegen
  • „Kunden“ des Teams/Bereichs (das können externe Kunden oder andere Bereiche sein)

Transparent, offen und konkret werden wichtige Elemente der Arbeit und Führungsarbeit betrachtet und bewertet.

Diese Bewertungen haben nicht den Zweck, die Führungskraft anzuprangern!

Ziel eines 360° Feedbacks ist eine Bestandsaufnahme zu allen relevanten Tätigkeiten und Fähigkeiten,
um der Führungskraft zu ermöglichen, noch besser zu werden.

Ich empfehle Ihnen nachdrücklich, alle von Ihnen geführten Führungskräfte einmal jährlich durch ein 360° Feedback die Chance zu geben, besser zu werden. Und auch zu hören, was sie bereits sehr gut machen!

Dazu müssen Sie übrigens kein überteuertes 360°-Feedback-Verfahren kaufen.

Ich führe häufig für meine Kunden 360° Feedbacks durch, indem wir Google Forms nutzen. Das kostet nichts, außer dem Zusammenstellen der richtigen Fragen.

Diese Feedbacks geben Ihnen die Möglichkeit, Ihre Führungskraft sehr gezielt zu fördern und zu fordern.

Und weil Sie mit gutem Beispiel vorangehen, machen Sie das natürlich auch. Sie werden ebenfalls davon profitieren.

Fazit: Ziele für Führungskräfte

Die vorgestellten 9 Ziele, die Sie Ihren Führungskräften setzen sollten, machen Ihre gesamte Organisation stärker, effektiver und widerstandsfähiger.

Und Sie werden nicht akzeptables Führungsverhalten wesentlich früher erkennen und abstellen.

Sie werden exzellente Mitarbeiter anziehen und halten.

Und Sie werden selbst besser!

Denn je stärker unsere direkten Mitarbeiter sind, desto mehr fordern sie uns.

Was uns besser macht.

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