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Warum Jahresgespräche bei agiler Führung nicht ausgedient haben!

Jahresgespräche bei agiler Führung

Manche Unternehmen sind gerade dabei, erstmals strukturierte Mitarbeitergespräche einzuführen (hier finden Sie kostenlose Vorlagen: Mitarbeitergespräche – Vorlagen und Checklisten). Denn bislang hat man dort über Jahre oder Jahrzehnte eher ohne Struktur und Regelmäßigkeit mit Mitarbeitern gesprochen. Oder auch nicht gesprochen.

In anderen Unternehmen wird wiederum diskutiert, Mitarbeitergespräche komplett abzulösen. Vor allem in Unternehmen, Bereichen oder Teams, die agil arbeiten, wird schnell die Abschaffung der Jahresgespräche und Mitarbeitergespräche gefordert.

Was ist nun richtig? Vor allem in agilen Unternehmen/Teams…

In diesem Artikel behandeln wir die Argumente der Gegner von Jahresgesprächen und zeigen auf, warum Jahresgespräche (und auch Quartals-, Halbjahres- und andere Mitarbeitergespräche) durch die Grundideen der Agilität sogar gefördert werden!

Warum Mitarbeiter- und Jahresgespräche bei agiler Führung wichtig sind:

  1. Ständige (agile) Interaktion muss konsolidiert werden – im Quartals-, Halbjahres- und Jahresgespräch
  2. Langfristige Weiterentwicklung der Mitarbeiter wird durch agile Dynamik oft vernachlässigt
  3. Reviews sind Grundbestandteil der AgilitätJahresgespräche sind Reviews

Sehen wir uns zuerst kurz die Argumente an, die meistens angeführt werden, wenn in agilen Teams/Unternehmen die Abschaffung strukturierter Mitarbeitergespräche und vor allem der Jahresgespräche gefordert wird.

Haben agile Teams recht wenn sie sagen: Mitarbeitergespräche, nein danke?

Haben agile Teams recht, wenn sie sagen: Mitarbeitergespräche, nein danke?

Die Argumente agiler Unternehmen gegen Mitarbeitergespräche:

  1. Mitarbeiter- und Jahresgespräche seien nicht mehr zeitgemäß, denn in der agilen Führung rede man ohnehin ständig miteinander und nutze die Ideen des Peer-Feedbacks oder des kontinuierlichen Feedbacks
  2. Die meisten Mitarbeitergespräche hätten ohnehin nichts gebracht, da oft nicht vernünftig miteinander gesprochen wurde

Nun, wenn das erste Argument stimmen würde, dann ist es doch verwunderlich, dass in nahezu jeder Mitarbeiterumfrage auf Platz 1 der Wunsch nach besserer Kommunikation steht. Bloß weil man viel miteinander kommuniziert bedeutet das nicht, dass man dann vernünftig miteinander redet. Denn oft konzentriert sich die Kommunikation auf die aktuelle Aufgabe oder das Projekt. Doch wie oft wird im Rahmen des kontinuierlichen Feedbacks darüber gesprochen, wo der Mitarbeiter in drei Jahren stehen möchte? Zumal es vorkommen kann, dass es in hyper-agilen Umgebungen gar niemanden mehr gibt, der sich mit der Weiterentwicklung des Mitarbeiters auseinandersetzt! (siehe auch: Agilität braucht keine Führungskräfte – Wahrheit oder Trugschluss?)

Und das zweite Argument ist so überzeugend, wie wenn jemand ein Holzbrett nimmt, sich damit ständig gegen den Kopf schlägt und dann feststellt, dass das weh tut und blöd ist. Die Tatsache, dass das Holzbrett einfach völlig falsch verwendet wurde, wird übersehen. Denn die Mitarbeitergespräche, die nichts bringen, sind nicht deswegen witzlos, weil das Mittel falsch ist. Sondern weil es falsch eingesetzt wird. (Lesetipp: Wie HR-/Personalabteilungen für bessere Mitarbeitergespräche sorgen können)

Mitarbeitergespräche, bei der sich die Führungskraft nicht für den Mitarbeiter interessiert, sind sinnlos

Mitarbeitergespräche, bei der sich die Führungskraft nicht für den Mitarbeiter interessiert, sind sinnlos

Es ist zu 100% richtig, dass Jahresgespräche und Mitarbeitergespräche KEINEN Sinn machen, wenn diese nur dazu dienen, einen Fragebogen auszufüllen! Dann kann man es auch sein lassen. Sowohl in agilen, als auch in traditionellen Organisationen!

Aber das ist kein Argument!

Denn ansonsten könnten wir auch sagen, dass agile Zusammenarbeit sofort unterbunden werden muss – weil es viele Versuche der agilen Zusammenarbeit gab, die gescheitert sind. Was allerdings meist daran lag, dass man Agilität falsch verstanden oder falsch angewendet hat.

Agilität kann super funktionieren. Wenn man es richtig macht.

Mitarbeitergespräche und Jahresgespräche können super funktionieren. Wenn man es richtig macht.

Führungskräfte, die Unterstützung dabei benötigen, wie sie gute Mitarbeitergespräche führen (denn das ist keine Naturbegabung, sondern muss erlernt werden), finden diese hier: Mitarbeitergespräche, Jahresgespräche und Zielsetzungsgespräche richtig führen – der Werkzeugkasten für Führungskräfte

 

1. Ständige (agile) Interaktion muss konsolidiert werden – im Quartals-, Halbjahres- und Jahresgespräch

Es ist hervorragend, wenn Mitarbeiter untereinander und Führungskräfte mit ihren Mitarbeiter im ständigen Dialog stehen.

Meistens konzentriert man sich dabei auf das aktuelle Geschäft, Projekte, Herausforderungen oder Veränderungen. Wenn die agile Philosophie richtig gelebt wird, werden die kontinuierlichen Gespräche auch dazu genutzt, um Feedback zu geben. Und das ist gut so.

Allerdings wäre es ein Wunder, wenn jeder Mitarbeiter kontinuierlich Feedback und konstruktive Kritik zur eigenen Arbeit bekäme. Es wird in den meisten Teams so sein, dass manche Mitarbeiter sehr präsent sind und deswegen auch viele Rückmeldungen bekommen, während andere (beispielsweise stille oder introvertierte Mitarbeiter) nur selten Rückmeldungen bekommen, die sie weiterbringen.

Und selbst wenn wir annehmen, dass alle Mitarbeiter kontinuierlich konstruktives Feedback und Kritik erhalten, dann müssen diese vielen Rückmeldungen auch verarbeitet und konsolidiert werden!

Warum gehen Teams oder Unternehmen – wenn es möglich ist – auf ein- bis zweitägige Offsites, um mal wieder in Ruhe denken, Erkenntnisse verarbeiten und Pläne machen zu können?

Weil im Arbeitsalltag auch die best gemeinte Anregung schnell unterzugehen droht. Oder weil man selbst den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht!

Auch wenn wir viele gute Anregungen bekommen, müssen diese konsolidiert werden - was im Mitarbeitergespräch passieren sollte

Auch wenn wir viele gute Anregungen bekommen, müssen diese konsolidiert werden – was im Mitarbeitergespräch passieren sollte

Selbst in perfekten agilen Teams wird es nur selten vorkommen, dass die anderen Teammitglieder einen Kollegen so lange an eine Kritik erinnern, bis derjenige etwas verändert hat!

Werden Mitarbeitergespräche jedoch professionell, strukturiert, mit echtem Interesse und Nachhaltigkeit durchgeführt, dann sind agiles Handeln in Kombination mit Mitarbeitergesprächen der Turbo für herausragende Teams und motivierte Mitarbeiter.

Ich behaupte:

Wenn es keine regelmäßigen Mitarbeitergespräche gibt (und in meinen Augen bedeutet das zumindest: Quartals-, Halbjahres- und Jahresgespräche), werden die meisten guten Anregungen im Alltag untergehen. Das gilt insbesondere dann, wenn niemand (d.h. keine Führungskraft) da ist, die beispielsweise auch einmal nachhakt, ob ein Mitarbeiter die berechtigte Kritik auch umgesetzt hat. 

2. Langfristige Weiterentwicklung der Mitarbeiter wird durch agile Dynamik oft vernachlässigt

Der für mich entscheidende Grund für Jahresgespräche ist die Notwendigkeit, sowohl Mitarbeitern als auch Führungskräften/Personalverantwortlichen einen Fixpunkt im Jahr zu geben, an dem

  • die bisherige Entwicklung des Mitarbeiters betrachtet
  • die zukünftigen Anforderungen diskutiert
  • die Motivation, Wünsche und Pläne des Mitarbeiters für die Zukunft betrachtet
  • und darauf basierend ein mittel- bis langfristiger Plan für dessen berufliche (und persönliche) Weiterentwicklung definiert wird.

Die langfristige Weiterentwicklung von Mitarbeitern kann im Alltag der agilen Zusammenarbeit gar nicht diskutiert werden. Denn dafür gibt es weder die Zeit, noch die passende Methode.

Sind Mitarbeiter zeitgleich in mehreren Projekten tätig, dann sind sie sich komplett selbst überlassen, wenn sie herausfinden wollen, wo sie sich hin weiterentwickeln sollen und wollen – und was sie besser nicht mehr tun sollten.

Ich verstehe das Argument, dass in agilen Organisationen die Führungskraft teilweise gar nicht weiß, was ihre Mitarbeiter inhaltlich machen. Das gilt übrigens auch für nicht-agile Organisationen. 

Aber eine gute Führungskraft muss gar nicht genau verstehen, was ein Mitarbeiter macht. Sie muss „nur“ wissen, wie sie die notwendigen Informationen bekommt, um den Mitarbeiter dabei zu unterstützen, zu coachen oder zu beraten, wo es für ihn hingehen kann.

Ich arbeite als externer Executive Coach und habe vom Fachgebiet meiner Coaching-Klienten, oft auf Top-Management-Ebene, nur ansatzweise Ahnung. Die benötige ich aber auch nicht, weil „Weiterentwicklung“ nicht bedeutet, den anderen inhaltlich „zu schulen“, sondern herauszufinden, was denjenigen daran hindert, voranzukommen. Und oft ist es erst einmal notwendig, dem anderen dabei zu helfen, die eigenen Prioritäten zu erkennen. Fachwissen ist dazu nicht erforderlich!

Damit Mitarbeiter agiler Unternehmen und Teams nicht steckenbleiben und ihre langfristige Weiterentwicklung vor lauter Dauer-Feedback komplett unter die Räder kommt, müssen regelmäßige Mitarbeitergespräche durchgeführt werden. Erfolgt dies nicht, halte ich das für eine grob fahrlässige Vernachlässigung der Führungsaufgabe, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln. Denn eine fehlende strategische Weiterentwicklung riskiert auch die langfristige Zukunft des Unternehmens.

Wie Sie sich als Mitarbeiter optimal auf ein Mitarbeitergespräch, Jahresgespräch oder Zielsetzungsgespräch vorbereiten, erfahren Sie hier: Optimale Vorbereitung auf Mitarbeitergespräche – für Mitarbeiter

Wer Mitarbeiter nicht weiterentwickelt, fährt ausschließlich auf Sicht und handelt kurzfristig

Wer Mitarbeiter nicht weiterentwickelt, fährt ausschließlich auf Sicht und handelt kurzfristig

3. Reviews sind Grundbestandteil der AgilitätJahresgespräche sind Reviews

Wer agile Vorgehensmodelle wie beispielsweise SCRUM oder die Zielsetzungsmethode OKR – Objectives und Key Results betrachtet, wird sehr schnell eine Gemeinsamkeit feststellen:

Alle agilen Methoden setzen darauf, regelmäßig ein strukturiertes Review zu machen.

In einem SCRUM-Projekt findet dies oft alle 2 Wochen statt.

Bei der OKR-Methode nutzt man wöchentliche kurze Check-ins, monatliche Reviews und jedes Quartal wird das vergangene Quartal bewertet und das kommende Quartal geplant.

Und ein Mitarbeitergespräch, das als Quartalsgespräch geführt wird, ist nichts anderes als ein Review und Planungsmeeting.

Wird dann einmal jährlich auf die vergangenen und kommenden vier Quartale geblickt, dann folgt dies ebenfalls der Philosophie agilen Handelns!

Anders formuliert: Warum gibt es bei SCRUM eine monatliche Retrospektive, wenn man doch sowieso ständig miteinander spricht? 

Wie eingangs formuliert macht es absolut keinen Sinn, wenn der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sich ausschließlich auf ein unnatürliches, sinnloses Jahresgespräch konzentriert!

Wer als Mitarbeiter jedoch erlebt, dass man nicht nur im ständigen Dialog mit Kolleg*innen und Führungskraft gute Anregungen bekommt, sondern (mindestens) 1x pro Quartal auf die eigenen Fähigkeiten, die Weiterentwicklungspläne und die tatsächlich erreichte Weiterentwicklung blickt, der wird dadurch hochgradig motiviert sein. Vor allem, wenn man merkt, dass man dank der fokussiert genutzten Zeit dafür sorgt, wirklich voranzukommen. Und zwar in die Richtung, die einem selbst wichtig ist!

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