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      Checkliste: Richtig delegieren – Kostenlose Delegations-Vorlage

      Delegation kostenlose Checkliste herunterladen download

      Nutzen Sie die nachfolgende Checkliste zur Delegation von Aufgaben, Projekten und Verantwortlichkeiten – und Sie werden wesentlich bessere Ergebnisse erzielen.

      Oft sind Führungskräfte, vor allem unerfahrene Führungskräfte, unsicher, was sie delegieren sollen und wie die Delegation am effektivsten erfolgt:

      Experten, die ihre Teamleiter-Rolle erst übernommen haben, tendieren zum Mikromanagement. Sie definieren bei der Delegation jeden Schritt und jede Eventualität. Und demotivieren damit ihre Mitarbeiter.

      Andererseits delegieren manche Führungskräfte komplette Aufgabenpakete an Mitarbeiter, die damit völlig überfordert sind und – beide Seiten – ärgern sich über die Unfähigkeit des anderen.

      Mit nachfolgender Checkliste zur Delegation werden Sie sowohl die Vorbereitung als auch die Übergabe der Aufgabe, also die eigentliche Delegation, wesentlich effektiver und gezielter durchführen.

      Diese Delegations-Checkliste ist Bestandteil unseres Online-Trainings So delegieren Profis.

      Damit motivieren Sie Ihre Mitarbeiter und gewinnen Zeit für Ihre Führungsaufgaben.

      Checkliste Delegation: 

      1. Was ist zu tun und was soll erreicht werden?
      2. Wer soll es tun?
      3. Warum soll derjenige es tun?
      4. Wie lauten die Rahmenbedingungen der Delegation?
      5. Womit soll die Aufgabe erledigt werden?
      6. Wann muss die delegierte Aufgabe erledigt sein?
      7. Welche Risiken gibt es?

      Zu jedem der sieben Punkte gibt es einige Details, die dabei zu beachten sind.

      Die nachfolgenden Delegations-Hinweise zu den einzelnen Punkten sind Anregungen. Sie gelten nicht für jedes Delegationsgespräch und sind insbesondere vom Reifegrad des Mitarbeiters abhängig. Wählen Sie bitte die für Ihre Aufgaben und die Mitarbeiter passenden Punkte aus.

      Mehr zum wichtigen Konzept des Reifegrads von Mitarbeitern und zur situativen Führung finden Sie in nachfolgendem Artikel, den Sie unbedingt lesen sollten, wenn Sie Ihre Mitarbeiter weder über- noch unterfordern wollen: Situative Führung – Definition und Beispiele

      Die Checkliste zur Delegation können Sie hier kostenlos herunterladen:

      👉👉 Download Checkliste Delegation 👈👈

      Nachfolgend gehen wir davon aus, dass eine Führungskraft eine Aufgabe an einen Mitarbeiter delegiert. Den Mitarbeiter werde ich der Einfachheit halber als Delegationsempfänger bezeichnen.

      Es kann sich dabei natürlich sowohl um einen einzelnen Mitarbeiter, mehrere Mitarbeiter oder ein ganzes Team handeln, das eine Aufgabe delegiert bekommt.

      Wenn ich von „Aufgabe“ spreche, dann kann dies von einer einzelnen Tätigkeit („vereinbaren einen Termin“) bis hin zur Übergabe eines gesamten Projektes („Entwickle ein neues Zusammenarbeitskonzept“ oder „Eröffne eine Niederlassung in einem anderen Land“) gehen.

      Richtige Delegation bedeutet auch, die Aufgabe an den Delegationsempfänger anzupassen

      Richtige Delegation bedeutet auch, die Aufgabe an den Delegationsempfänger anzupassen

      1. Was ist zu tun und was soll erreicht werden?

      Zuerst muss in der Delegation geklärt werden, worum es überhaupt geht.

      Wir müssen sicherstellen, dass derjenige, der die Aufgabe übernimmt, wirklich versteht, worum es in der Aufgabe geht.

      Leitende Fragen sind:

      • Was ist alles zu tun, welche Teilaufgaben sind zu erledigen?
      • Welches Ziel („Definition of Done“) wird angestrebt?
      • Welche Abweichungen können toleriert werden?
      • Welche Qualität wird gefordert?
      • Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

      Entscheidend dabei ist, dass dem Delegationsempfänger zu 100% klar ist, was am Ende herauskommen soll.

      2. Wer soll es tun?

      Die Auswahl des Delegationsempfängers ist teilweise offensichtlich – weil es nur eine Person oder ein Team gibt, das sich mit dem Thema auskennt.

      Oft hat die Führungskraft auch nicht die Auswahlmöglichkeiten, um die beste Person oder das ideale Team mit einer Aufgabe zu beauftragen, sondern sie muss es an denjenigen geben, der gegenwärtig verfügbar ist.

      In der Vorbereitung – also bei der Auswahl des Delegationsempfängers – müssen wir uns darüber klar werden, welche Fähigkeiten jemand haben muss, um die Aufgabe erfolgreich zu übernehmen. Und dann müssen wir das mit den Personen/Teams abgleichen, denen wir die Aufgabe delegieren werden.

      Je größer die Differenz zwischen den benötigten Fähigkeiten und den tatsächlichen Kompetenzen des Delegationsempfängers ist, desto enger muss die spätere Führung, Begleitung oder Coaching sein.

      Leitende Fragen sind:

      • Welche Voraussetzungen muss jemand für diese Aufgabe mitbringen?
      • Wer ist fachlich und persönlich für diese Aufgabe geeignet?
      • Warum wird dieser Person/Gruppe die Aufgabe zugeteilt?
      • Wer könnte behilflich sein?

      Dem Delegationsempfänger muss immer klar sein, ob er die Aufgabe bekommt, weil sie Teil seines Jobs ist, ob es eine Wachstumschance darstellt, oder ob es eine Strafarbeit ist.

      Natürlich sollten wir niemals Strafarbeiten verteilen. Daher müssen wir dem Delegationsempfänger klar machen, warum er die Aufgabe bekommt, falls derjenige die Delegation als Strafarbeit ansehen könnte.

      Was ist das große Ganze der delegierten Aufgabe

      Was ist das große Ganze der delegierten Aufgabe

      3. Warum soll derjenige es tun?

      Beim Warum der Aufgabe soll der Delegationsempfänger einen Blick hinter die Kulissen erhalten.

      Es macht hinsichtlich Motivation, Arbeitsqualität, Anspruch an die eigene Leistung und Priorisierung einen großen Unterschied, ob der Delegationsempfänger sich selbst als unbedeutenden Teil einer großen Maschine ansieht.

      Oder ob der Delegationsempfänger genau weiß, welchen wichtigen Beitrag er mit dieser Aufgabe für ein übergeordnetes Ziel leistet!

      Leitende Fragen sind:

      • Was ist „das große Ganze“?
      • Welche Randinformationen sind wichtig (andere Projekte, Politik, etc.)?
      • Welche Bedeutung hat die Aufgabe für andere, für die Firma, für den Vorgesetzten?

      Je besser das Warum zur inneren Motivation des Delegationsempfängers passt, desto engagierter und motivierter wird derjenige daran arbeiten.

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      4. Wie lauten die Rahmenbedingungen der Delegation?

      Beim Wie besteht die größte Gefahr des Mikromanagements.

      Bei der Vorbereitung ist ganz klar zu überlegen, welche Fähigkeiten, Erfahrungen und welches Wissen der Delegationsempfänger hat – um demjenigen weder zu wenig noch unnötig viele Informationen und vor allem Instruktionen mitzugeben.

      Leitende Fragen sind:

      • Wie muss bei der Ausführung vorangegangen werden und warum muss es genauso sein?

      • Gibt es Vorschriften, die zu beachten sind?

      • Müssen bestimmte Verfahren angewendet werden?

      • Welche anderen Stellen müssen einbezogen werden?

      • Welche Entscheidungsbefugnisse und Freiheitsgrade werden übertragen?

      • Welche Vorgaben gibt es bzgl. Kosten, andere Ressourcen, etc.?

      Je höher der Reifegrad des Delegationsempfängers (sprich: dessen Erfahrungen und Entscheidungsfähigkeiten), desto weniger müssen wir in diesem Punkt abklären.

      Die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen entscheidet darüber, ob die Führungskraft danach tatsächlich mehr Zeit für wichtige Führungsaufgaben hat, oder ob sie permanent vom Delegationsempfänger kontaktiert werden muss, weil derjenige nicht entscheiden darf.

      Welche Werkzeuge benötigt der Delegationsempfänger

      Welche Werkzeuge benötigt der Delegationsempfänger

      5. Womit soll die Aufgabe erledigt werden?

      Das Womit ist oft sehr schnell geklärt.

      Dennoch müssen wir uns dazu Gedanken machen und sicherstellen, dass dem Delegationsempfänger diese Rahmenbedingungen klar sind.

      Leitende Fragen sind:

      • Welche Hilfsmittel, Systeme, … stehen zur Verfügung?
      • Welche Hilfsmittel, Systeme, … müssen noch beschafft werden – durch wen, bis wann?
      • Welche Unterlagen sind nötig? Müssen sie noch erstellt werden – durch wen, bis wann?

      6. Wann muss die delegierte Aufgabe erledigt sein?

      Bitte delegieren Sie keine Aufgaben ohne Abgabetermin.

      Wobei… wenn Sie beispielsweise eine Assistentin oder einen Assistenten haben, dann werden Sie demjenigen ständig Aufgaben übergeben, die umgehend bearbeitet werden. Und nur bei Aufgaben, die besonders zeitkritisch sind oder die erst zu einem späteren Zeitpunkt bearbeitet werden können/sollen, werden Sie bei der Delegation auch einen Termin nennen.

      Doch grundsätzlich ist es immer empfehlenswert, Termine zu vereinbaren.

      Das können sowohl Endtermine als auch Zwischentermine sein.

      Bei wenig erfahrenen Mitarbeitern empfehle ich, dass Sie nicht nur einen Termin festlegen, sondern auch den bis dahin maximal einzusetzenden Zeitaufwand begrenzen. Damit können Sie verhindern, dass jemand aufgrund mangelnder Erfahrung oder weil der Delegationsempfänger die Aufgabe ganz anders verstanden hat, zu viel Zeit investiert.

      Das erreichen Sie beispielsweise durch die Aussage:
      Bitte liefere mir bis zum Freitag übernächster Woche ein erstes Zwischenergebnis. Investiere aber bitte nicht mehr als 2 Tage.

      Leitende Fragen sind:

      • Welche Termine gibt es?
      • Welche Konsequenzen hat eine Terminabweichung?
      • Wann muss die Arbeit/der Auftrag spätestens begonnen werden?
      • Welche Zwischentermine gibt es und was muss bis dahin erledigt sein?
      • Welche Abstimmungszyklen soll es zwischen Mitarbeiter und FK geben?

      Wann immer das Ergebnis einer delegierten Aufgabe von jemand anderem weiterverwendet oder für einen nicht verschiebbaren Termin genutzt wird, dann geben Sie diese Info unbedingt weiter. Damit erleichtern Sie dem Delegationsempfänger die Priorisierung der eigenen Aufgaben.

      Welche Risiken sind bei der delegierten Aufgabe zu beachten

      Welche Risiken sind bei der delegierten Aufgabe zu beachten

      7. Welche Risiken gibt es?

      Die Information über Risiken ist nicht immer notwendig.

      Falls es jedoch enorme Risiken gibt, die mit der Aufgabe einhergehen, dann muss der Delegationsempfänger darüber Bescheid wissen.

      Leitende Fragen dazu sind:

      • Welche Teilaufgaben sind für den Delegationsempfänger, das Unternehmen, andere Personen riskant?
      • Welches Risiko besteht?
      • Welche Auswirkungen hat es, wenn das Risiko zur Realität wird?
      • Was soll geschehen, wenn das Risiko während der Arbeit ansteigt?
      • Welche Maßnahmen zur Verminderung des Risikos sind zu treffen?

      Die risikobezogenen Fragen müssen auf die jeweilige Situation zugeschnitten werden und sollen sowohl den Delegationsempfänger als auch alle anderen Beteiligten (und ggf. Betroffenen) schützen.

      Fazit Checkliste Delegation

      Sie sehen, dass die Delegation von Aufgaben einige wichtige Punkte umfassen muss.

      Je eingespielter ein Team und je erfahrener der Delegationsempfänger ist, desto kompakter kann die Delegation werden.

      Sobald sich jedoch etwas an der Gesamtkonstellation ändert, müssen wir als Führungskraft sensibel genug sein um festzustellen, ob wir unsere Delegation wieder verfeinern müssen.

      Mit diesem Artikel und der Delegations-Checkliste können Sie bereits einige Fehler bei der Delegation von Aufgaben verhindern.

      Wenn Sie jedoch so delegieren wollen, dass Sie das Maximum aus Ihrem Tag rausholen und durch Ihre Delegation Ihre Mitarbeiter motiviert und engagiert bei der Sache sind, sowie sich ständig weiterentwickeln, dann werden Sie bei diesem Online-Training zum Delegationsprofi für jede Situation:

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