Wie führe ich ein kleines Team? [5 Tipps für Teamleiter]

22. Juni 2020
Axel Rittershaus
Wie führt man kleine Teams - 5 Tipps für Teamleiter

Dass die Führung eines großen Teams von 10 oder mehr Personen Führungskräfte massiv fordert, ist klar (mehr dazu hier: Wie Sie ein großes Team erfolgreich führen). Doch bedeutet das im Umkehrschluss, dass die Führung eines kleinen Teams mit 2 – 4 Personen einfach ist?

Nein.

Nicht einfacher.

Aber anders.

Wie führt man kleine Teams?

Die Führung kleiner Teams mit 2-4 Teammitgliedern erfordert vom Teamleiter einerseits ein hohes Maß an Fachwissen, um im Team gleichberechtigt mitarbeiten zu können und andererseits exzellente Führungsfähigkeiten, um sowohl die Teamdynamik richtig steuern und gleichzeitig als Führungskraft – und nicht nur als Kollege – wahrgenommen zu werden.

Als Teamleiter eines kleinen Teams sollten Sie ganz besonders auf folgende fünf Punkte achten:

  1. Balance von kollegialem Umgang und Führung
  2. Klare Ziele und Abstimmungen
  3. Hohe Präsenz
  4. Fachwissen
  5. Teamdynamik steuern

Wie Sie dies als Teamleiter des kleinen Teams erreichen, sehen wir uns nun an:

1. Balance von kollegialem Umgang und Führung

Beginnen wir gleich mit einem der größten Vorteile und Risiken bei der Führung kleiner Teams:

In einem Team mit 2-4 Personen ist die Führungskraft stark in die Teamarbeit eingebunden. Damit arbeitet sie ebenso mit, wie alle anderen Teammitglieder. Sie ist wie ein Kollege.

Das bietet unter anderem die Vorteile, dass die Führungskraft des kleinen Teams

  • Alltagsprobleme selbst mitbekommt und diese gemeinsam mit dem Team oder durch ihren Einfluss als Führungskraft aktiv beheben kann
  • den Arbeitsfortschritt täglich selbst erlebt und damit sowohl gegenüber anderen (z.B. den eigenen Vorgesetzten, anderen Bereichen oder Kunden) jederzeit auskunftsfähig ist und bei Schwierigkeiten die Prioritäten sehr schnell anpassen kann
  • die Stärken und Schwächen der Teammitglieder direkt mitbekommt und daher die Mitarbeiterentwicklung optimieren kann
  • den Teammitgliedern, insbesondere neuen oder unerfahrenen, als Vorbild dient – sowohl hinsichtlich Vorgehensweisen als auch hinsichtlich Kommunikation, Umgang miteinander, Qualitätsanspruch, etc.

Und das sind nur einige der Vorteile.

Bei den Risiken steht eines besonders im Vordergrund:

Wenn man als Teamleiter jeden Tag Schulter an Schulter mit seinem Team kollegial zusammenarbeitet, kann es – insbesondere bei kritischen Themen und Gesprächen – sehr schwer werden, den Schalter umzulegen und nicht mehr Kollege, sondern Führungskraft des Teammitglieds zu sein.

Dies gilt sowohl für die Führungskraft als auch das Teammitglied.

Der Teamleiter wird sich beispielsweise innerlich fragen, wie direkt er eine Kritik formulieren soll, wenn man nach dem Gespräch sofort wieder an der nächsten Aufgabe zusammenarbeiten muss.

Das Teammitglied wiederum wird mit Staunen oder Ablehnung reagieren, wenn der Teamleiter „plötzlich“ vom kollegialen, lockeren Umgangston abweicht und „auf Chef macht“, direkte Anweisungen gibt oder vom Mitarbeiter Veränderungen einfordert und mögliche (z.B. disziplinarische) Konsequenzen aufzeigt.

Zumal sich in kleinen Teams oft eine sehr enge Verbundenheit, bis hin zur Freundschaft, entwickelt. Disziplinarischer Vorgesetzter von Freunden zu sein ist auch für Führungskräfte mit 20 Jahren Führungserfahrung eine echte Herausforderung.

Doch, nur weil es nicht einfach ist, bedeutet es nicht, dass es unmöglich wäre.

Es erfordert „nur“ eine Kombination aus emphatischem, kollegialem Verhalten und dem Besinnen auf die Verantwortung, die man als Teamleiter für das gesamte Team und für das Unternehmen trägt.

Ein Großteil der Schwierigkeiten, die in der Kombination von „Kollege = Teamleiter“ zu finden sind, rührt daher, dass der Teamleiter zu lange wartet, um Kritik zu üben. Was übrigens nicht sehr kollegial ist…

Beherrscht ein Teamleiter eines kleinen Teams die elementaren Techniken, um souverän und konstruktiv sowohl Kritik als auch positives Feedback zu vermitteln und achtet dieser Teamleiter auch darauf, selbst immer wieder Feedback von seinen Teammitgliedern einzuholen, dann entstehen viele Probleme erst gar nicht.

Wie Sie in kurzer Zeit zu einem exzellenten Feedback-Geber werden, erfahren Sie hier: Souverän Kritik- und Feedback-Gespräche führen

2. Hohe Präsenz

Wenn ein Teamleiter in einem mittelgroßen oder großen Team für seine Mitarbeiter nicht immer zu erreichen und zu sehen ist, dann ist das für viele verständlich.

Die Führungskraft eines kleinen Teams muss jedoch sehr präsent sein.

Präsent sein bedeutet jedoch nicht, Mikromanagement zu betreiben!

Allein aufgrund der Tatsache, dass die Führungskraft auch aktiv mitarbeitet, sollte für häufige Kommunikation zwischen Teamleiter und Teammitglieder sorgen.

Allerdings ist zu beachten, dass die Führungskraft des kleinen Teams nicht nur hinsichtlich der Aufgabenabarbeitung präsent sein muss. Das ist logisch und ergibt sich meist automatisch.

Sie muss zusätzlich auch als Führungskraft präsent sein!

Was das bedeutet?

Sie muss mit Ihren Mitarbeitern zusätzlich zu Gesprächen über den Arbeitsinhalt auch regelmäßig formelle und informelle Mitarbeitergespräche führen. (Tipps und Vorlagen finden Sie hier: Mitarbeitergespräche – kostenlose Vorlagen und Checklisten)

Dies ist vielen Führungskräften in kleinen Teams oft nicht so bewusst.

Sie denken „ich habe jeden Tag stundenlang mit meinen Mitarbeitern zu tun. Da benötige ich doch keine Mitarbeitergespräche! Ich bekomme alles mit und wenn etwas ist, dann sage ich es sofort. Und falls die Mitarbeiter ein Anliegen haben, dann sagen sie mir das auch direkt.

Das stimmt auch. Aber nur bis zu einem gewissen Grad.

Das ist so ähnlich wie in der Ehe. Man sieht sich ständig, redet über alles mögliche – aber nicht über das, was wirklich wichtig ist. Bis dann einer sagt „Schatz, wir müssen reden“. Und dann wissen wir, jetzt wird es sehr schwierig.

So kann es auch im kleinen Team geschehen.

Durch den engen Draht zu Ihren Mitarbeitern können Sie dieses Risiko jedoch sehr einfach minimieren:

Nehmen Sie sich vor, alle 2-4 Wochen ein kurzes Einzelgespräch mit jedem Ihrer Teammitglieder zu führen.

Dabei fragen Sie nicht nach dem Status der aktuellen Aufgaben oder dem Projekt, sondern

  • danach, wie es demjenigen generell geht
  • danach, wie derjenige mit den im Mitarbeitergespräch vereinbarten Veränderungen, Zielen, etc. vorankommt
  • sprechen denjenigen explizit auf Dinge an, die Sie in den vergangenen 2-4 Wochen sehr positiv wahrgenommen haben
  • sprechen denjenigen nochmals auf die Dinge an, die Sie in den vergangenen 2-4 Wochen als Kritik geäußert haben und schildern, was Sie bereits an Veränderungen wahrgenommen haben oder noch erwarten
  • fragen denjenigen, was Sie in Ihrer Funktion als Führungskraft tun können, um demjenigen zu ermöglichen, optimal zu arbeiten
  • fragen denjenigen, ob Sie etwas anders machen, mit irgendwas aufhören oder etwas beginnen sollen

Sie werden vielleicht sagen „aber darüber sprechen wir ohnehin ständig, manchmal nach einem Meeting, manchmal beim Kaffee trinken“.

Das ist super – machen Sie weiter so!

Sie werden jedoch bei manchen Teammitgliedern bemerken, dass diese in einem explizit für sie reservierten Termin anders mit Ihnen reden.

Vor allem sind diese Gespräche ein klares Zeichen für eine hohe Wertschätzung, die Sie jedem einzelnen Teammitglied gegenüber haben.

Und das ist ein Motivations-Turbo!

Ja, es wird Teammitglieder geben, mit denen solche Gespräche in 10 Minuten erledigt sind. Oder bei denen es ausreichend ist, wenn Sie alle 6-8 Wochen mit ihnen sprechen.

Auch ok!

Extrem wichtig ist, dass Sie sich auch in einem kleinen Team, bei dem Sie mit Ihren Mitarbeitern täglich und ständig in Kontakt sind, dennoch explizit Zeit für Mitarbeitergespräche nehmen.

3. Klare Ziele und Abstimmungen

Ob kleines oder großes Team – wenn die Teammitglieder nicht wissen, welche Ziele erreicht werden sollen, können sie auch nicht die richtigen Prioritäten setzen!

Gerade die enge Zusammenarbeit in einem kleinen Team kann Führungskräfte auf den Gedanken bringen:

Wir arbeiten so eng zusammen, da weiss jeder ganz genau, was wir erreichen wollen.“

Denken Sie nochmals an meinen Vergleich mit einer Ehe… In der trotz der Nähe die Partner oft nicht wissen, wo der andere eigentlich hin will.

In einem kleinen Team ist es viel leichter, im Team auch Zielklarheit herzustellen.

Denn wenn Sie über Ziele sprechen, dann sehen Sie an den Reaktionen der einzelnen Teammitglieder, ob sie das Ziel wirklich verstanden haben.

Und danach erleben Sie täglich, ob jeder konsequent auf das Ziel hinarbeitet oder nicht. Bei Bedarf können Sie auch sehr schnell intervenieren.

Ich empfehle Ihnen, ein einfaches, nachvollziehbares und transparentes System für Ihre Ziele in Ihrem Team einzusetzen.

Und zwar unabhängig davon, ob in Ihrem Unternehmen mit Zielen gearbeitet wird oder nicht.

Das beste System dafür sind OKRs – Objectives und Key Results. Mehr dazu finden Sie hier: OKRs – Objectives & Key Results und die Vorteile der Methode

4. Fachwissen

Auf Aufgaben eines Teamleiters in einem Team mit 3 Personen sind meist die folgenden:

  • 95% inhaltliche, fachliche Arbeit
  • 5% Führungsarbeit

Deswegen ist das fachliche Wissen sowohl für die Produktivität des Teams als auch für die tägliche Arbeit der Führungskraft sehr wichtig.

Dabei muss der Teamleiter eines kleinen Teams jedoch darauf achten, dass er sich nicht immer die Sahnestückchen raussucht, sondern die Aufgaben innerhalb des Teams auf Basis von Fähigkeiten verteilt werden.

Teamleiter kleiner Teams haben oft Sorge, dass sie ihre Position nur dann halten können, wenn sie in manchen Themen „Herrschaftswissen“ behalten, d.h. wenn sie einzelne Aufgaben exklusiv bearbeiten.

Was sie dabei übersehen ist, dass sie damit ihre eigene Karriere verhindern. Warum das so ist, lesen Sie hier: Warum werde ich nicht befördert? 

Deswegen müssen wir als Führungskraft eines kleinen Teams immer dafür sorgen, unser eigenes Fachwissen an die anderen Teammitglieder weiterzugeben.

Das bedeutet nicht, zum Frühstücksdirektor zu werden, weil wir gar nicht mehr selber arbeiten! Sondern es geht darum, das Team insgesamt leistungsfähiger zu machen.

In diesem Artikel gehe ich noch weiter auf alle Aufgaben eines Teamleiters ein: Die 5 wichtigsten Aufgaben eines Teamleiters

5. Teamdynamik steuern

Sobald ein Team 3 Personen umfasst, entsteht eine Dynamik. Dies geht bis zur Frontenbildung im Sinne eines „2 gegen 1“, wodurch beispielsweise gute Ideen unterdrückt oder gar gemobbt werden.

Wenn Sie ein kleines Team führen, bekommen Sie das viel früher mit, als wenn Sie ein großes Team mit 10 Personen anleiten. Zumal ein großes Team noch viel mehr Fronten aufmachen kann.

Andererseits können Sie als Führungskraft Gefahr laufen, selbst zur Frontenbildung beizutragen! Deswegen müssen Sie bei allen Aktivitäten, vor allem bei Entscheidungen, dafür sorgen, dass jeder im Team gehört und dessen Meinung berücksichtigt wird.

Berücksichtigen bedeutet nicht, es so zu machen, wie es der andere will!

Es bedeutet, dass man die Meinung hört, sich damit auseinandersetzt und dann handelt.

Ein kleines Team ist teilweise wesentlich offener, wenn es um neue Teammitglieder geht. Vor allem, wenn man in der Arbeit unterzugehen droht.

Es ist dann auch viel einfacher, neue Teammitglieder zu integrieren.

Ein kleines Team kann andererseits auch wesentlich wählerischer sein und Neuzugänge ablehnen, wenn „der Neue“ sich nicht sofort an die Regeln und Sub-Kultur des Teams anpasst.

Hier ist echte Führungsstärke gefordert – vor allem, wenn ein neues Teammitglied als Gefahr wahrgenommen wird.

Die Stärke einer eingeschworenen Gemeinschaft eines kleinen Teams ist deswegen auch ihre Achillesferse.

Fazit zur Führung kleiner Teams

Wir sehen deutlich, dass die Führung eines kleinen Teams einige andere Facetten mit sich bringt, als ein großes Team.

Führungskräften bietet ein kleines Team die Chance, sehr schnell und direkt zu merken, wie gut ihre Führung funktioniert und wo sie noch an ihren Führungsfähigkeiten arbeiten müssen.

Die direkte Rückkopplung sowohl der Teammitglieder als auch die Bewertung der gemeinsam erbrachten Ergebnisse kann hochgradig befriedigend und motivierend sein. Manch erfahrene Führungskraft, die inzwischen für 1.000 Mitarbeiter verantwortlich ist, wünscht sich diese direkte Rückkopplung zurück.

Neue Führungskräfte sollten als erste Führungsaufgabe ein Team von 3-4 Personen übernehmen.

Das ist eine Teamgröße, mit der man etwas erreichen kann und die man noch sehr gut überblickt.  Durch die 3-4 unterschiedlichen Charaktere bieten sich auch hinreichend Möglichkeiten, den eigenen Führungsstil kennenzulernen und weiterzuentwickeln.

Damit neue Führungskräfte vom ersten Tag an erfolgreich führen können, haben wir auf Basis von 10 Jahren Erfahrung in der Ausbildung tausender neuer Führungskräfte folgendes Programm entwickelt:

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