Wie führe ich meine ehemaligen Kollegen? Vom Kollegen zur Führungskraft

Die erste Führungsrolle beginnt oft damit, zum Vorgesetzten der eigenen Kollegen zu werden. Heute noch Teammitglied – morgen Teamleiter.

Viele neue Führungskräfte/Teamleiter fragen sich, wie sie diesen Rollenwechsel erfolgreich absolvieren. Wie sie sich den nötigen Respekt verschaffen, um auch wirklich führen zu können.

Diese Evolution vom Kollegen zur Führungskraft vollzieht sich in mehreren Schritten, die neu beförderte Teamleiter/Führungskräfte gehen müssen.

Wie eine neue Führungskraft diese Schritte konkret gehen kann, behandeln wir nun.

1. Verstehen, was die neue Führungsrolle bedeutet

Man könnte denken, dass jeder genau weiß, was mit der Übernahme einer Führungsrolle einhergeht. Das ist aber nicht wirklich der Fall. Als Mitarbeiter hat man bislang zwar die eigene Führungskraft, den eigenen Teamleiter, beobachten können.

Man sieht aber nur die Führungstätigkeiten, die für einen Mitarbeiter wahrnehmbar sind.

Was hinter den Kulissen abläuft, ist meist unklar.

Zudem ist die psychologische und zeitliche Belastung der Führungskraft kaum oder gar nicht sichtbar.

Ist man dann plötzlich selbst Führungskraft, stellen einige überrascht fest, dass nicht alles Gold ist, was glänzt. Dass Verantwortung sowohl motivierend als auch sehr belastend sein kann.

Man stellt fest, dass die Aufgaben eines Teamleiters (auf die ich in diesem Artikel ausführlich eingehe: Aufgaben eines Teamleiters/Gruppenleiters) dazu führen, dass man wesentlich weniger Zeit mit der bisherigen Arbeit verbringen kann. Einer Arbeit, die einen motiviert hat, in der man sich sicher fühlt, die man beherrscht.

Stattdessen stehen Aufgaben an, mit denen man keine Erfahrung hat.

Lernen, die Dinge anders zu sehen – auf dem Weg vom Kollegen zur Führungskraft

Die andere Seite der Führung

Natürlich hat man auch als Mitarbeiter Erfahrungen mit Mitarbeitergesprächen gemacht. Logisch. Aber aus einer anderen Perspektive.

Doch wenn man als Führungskraft auf „der anderen Seite“ sitzt, stellt sich die Lage plötzlich ganz anders dar.

Bisher äußerte man eigene Wünsche dazu, wie man sich weiterentwickeln möchte, welche Seminare man besuchen sollte oder welche Gehaltsanpassung man sich vorstellt.

Aber jetzt muss man mit den Forderungen und Erwartungen der Mitarbeiter umgehen und sie motiviert bei der Arbeit halten.

Das ist so ähnlich, wie wenn ich bislang immer Gast in einem Restaurant bin und ganz genau sagen kann, ob ein Gericht schmeckt, ob die Komposition von Zutaten und Beilagen passt oder nicht – doch nun soll ich in die Küche und selbst als Küchenchef ein neues Menü festlegen und kochen.

Das ist dann doch etwas anderes.

Erwartungen des Vorgesetzten

Darüber hinaus hat der eigene Vorgesetzte jetzt ebenfalls andere Erwartungen an uns. Wir befinden uns in der Sandwichposition der Hierarchie.

Wir müssen nicht nur uns selbst im Griff haben. Sondern auch unser Team.

Wir werden für das verantwortlich gemacht, was andere tun. Für das, was unsere früheren Kollegen und jetzigen Teammitglieder machen. Oder nicht machen.

Wir sind nicht mehr nur für das verantwortlich, was wir selbst machen.

Diese potenzierte Verantwortung hat schon so manche neue Führungskraft dazu gebracht, an ihrer Karriereentscheidung zu zweifeln.

Deswegen besteht der erste Evolutionsschritt vom Kollegen zur Führungskraft darin, voll und ganz zu verstehen, welche Aufgaben diese neue Rolle mit sich bringt.

Neue Möglichkeiten in der Führungsrolle

Aber neben der Last dieser neuen Rolle, bietet die neue Aufgabe auch unglaubliche Möglichkeiten.

Wer seine Erfahrungen und das Wissen um Stärken und Schwächen der Kollegen nun positiv in der Führungsrolle nutzt, kann sein Team viel besser voranbringen, als eine Führungskraft, die das Team nicht kennt.

Versteht es eine neue Führungskraft, die früheren Kollegen zu einer (noch) schlagkräftigeren Mannschaft zu machen, sie motiviert und begeistert an wichtigen Zielen arbeiten zu lassen, sorgt dies für einen unglaublichen Motivationseffekt.

Beim Team und bei einem selbst.

Man kann gemeinsam viel mehr erreichen, als alleine.

Wer bei seiner Evolution vom Kollegen zur Führungskraft diese Erfahrung gemacht hat, wird immer stärker daran arbeiten, das Team erfolgreich zu machen – statt auf die eigenen Erfolge zu blicken.

Dann ist der erste Evolutionsschritt abgeschlossen.

2. Als neue Führungskraft den Umgang mit den ehemaligen Kollegen meistern

In meinem Artikel „5 Tipps: Vom Kollegen zum Vorgesetzten“ beleuchte ich insbesondere die Veränderung der Beziehungen zwischen ehemaligen Kollegen und ihrer „neuen“ Führungskraft.

Diese Veränderung stellt die zweite Evolutionsstufe dar, die man durchlaufen muss, wenn man vom Kollegen zur Führungskraft wird.

Es wird die unterschiedlichsten Veränderungen geben, wenn man seine früheren Kollegen führt.

Beispielsweise:

• Man wird nicht mehr in informelle Gespräche oder die Gerüchteküche involviert, weil die Kollegen nicht sicher sind, wie die Führungskraft damit umgeht
• Oder man wird taktisch geplant in die Gerüchteküche involviert – weil das Team herausfinden will, was hinter den Kulissen abgeht oder ob Sie als Führungskraft inoffizielle Informationen herauslassen
• Sie werden nicht mehr zu geselligen Treffen eingeladen, weil Sie „nicht mehr dazugehören“
• Sie werden weiterhin zu geselligen Treffen eingeladen, weil man Sie immer noch als Teil des Teams betrachtet – und Sie müssen dann aufpassen, ihrer Rolle entsprechend zu agieren und, vor allem wenn Alkohol im Spiel ist, keine inoffiziellen Informationen ausplaudern
• Ehemalige Kollegen prüfen ganz genau, ob die Führungskraft immer noch die gleichen Ansichten vertritt, wie früher – oder ob sie, durch die neue Rolle, „ihre Seele verkauft hat“ und nun die Dinge, die sie vor kurzem noch bemängelt hat, jetzt auf einmal positiv vertritt

Dieser Evolutionsschritt fällt gerade den Führungskräften schwer, denen die Gemeinschaft mit ihrem Team besonders wichtig ist.

Das Verhältnis zu ehemaligen Kollegen verändert sich, wenn man deren Chef wird

Es bedeutet nicht, dass man im Team keine Freundschaften mehr haben kann oder sich komplett abkapseln muss.

Überhaupt nicht.

Aber man muss deutlich vorsichtiger mit dem sein, was man sagt und was man tut.

Denn jede Aussage und Handlung wird unter der Lupe betrachtet und entsprechend gewertet.

Umgekehrt überlegen sich einige frühere Kollegen, ob sie dem ehemaligen Kollegen und jetzigen Chef noch reinen Wein einschenken können – aufgrund des Einflusses, den der Chef auf die eigene Karriere hat.

Das hat nichts mit der Persönlichkeit der Führungskraft zu tun, sondern mit menschlichem Verhalten.

Achtung vor Vorzugsbehandlung

Eine besondere Thematik dazu zum Schluss:

Eine Führungskraft muss höllisch aufpassen, dass sie ehemalige Kollegen nicht bevorzugt behandelt.

Ansonsten wird daraus sofort der Vorwurf der Seilschaften und Vorzugsbehandlung.

Andererseits darf die Angst davor auch nicht so weit gehen, dass man die ehemaligen Kollegen benachteiligt.

Solange eine Entscheidung rational nachvollziehbar ist, ist es ok.

3. Keine unüberlegten Ad-hoc-Veränderungen

Manche Führungskraft möchte von Beginn an ihren Stempel aufdrücken.

Oder alle Probleme auf einmal lösen.

Einige Führungskräfte, gerade frisch Beförderte mit Hang zum „Alpha-Tier-Verhalten“, wollen vom ersten Tag an zeigen, wer Herr (oder Frau) im Hause ist.

Da werden vorherige Entscheidungen aufgehoben, Vorgehensweisen mit einem Handstrich über den Haufen geworfen und die eigene Macht zementiert.

Ohne Sinn und Verstand.

Aufräumen, wenn es zur Führungsaufgabe gehört

Ja, es gibt Situationen, in denen eine Führungskraft genau deswegen befördert wurde, weil sie aufräumen soll. Oder Veränderungen umsetzen.

Dann ist es wichtig, klar und konsequent zu führen.

Das bedeutet aber nicht, dass man rücksichtslos die ehemaligen Kollegen drangsaliert und zu einem Handeln zwingt, das man sich selbst ausgedacht hat.

Ist man „zum Aufräumen“ engagiert, dann kann man dies wesentlich effektiver machen, indem man das zuvor gewonnene Praxiswissen in Kombination mit dem Wissen der Kollegen gemeinsam zur Verbesserung nutzt.

Wer vom Kollegen zur Führungskraft wird und anschließend im Team aufräumen soll, hat anfangs eine sehr undankbare Aufgabe. Daher empfehle ich, umsichtig, konsequent aber auch schnell zu agieren. Damit die Phase der Unruhe und Unsicherheit möglichst schnell in eine Phase des Aufbaus übergeht.

Nutzen Sie Ihre Erfahrungen mit dem Team, wenn Sie Ihre ehemaligen Kollegen führen

Neuen Blickwinkel einnehmen

Es gibt viele Führungskräfte, die nach dem Rollenwechsel und durch ihren neuen Blickwinkel feststellen, dass zuvor als falsch oder sinnlos angesehene Vorgehensmodelle, Methoden oder Regeln sehr wohl einen Sinn machen.

Auf einmal versteht man, warum man als Mitarbeiter jeden Freitag die Arbeitszeiterfassung abgeschlossen haben muss. Weil ansonsten die Abrechnungen nicht erstellt werden und am Ende das Unternehmen mit zu wenig Geld auf der Bank dastehen könnte. Als Mitarbeiter empfand man diese Vorgabe als Schikane. Trägt man jedoch für die Einnahmen und Ausgaben die Verantwortung, sieht die Welt anders aus.

Diese Erkenntnis kann sich eine Führungskraft, die ihre früheren Kollegen führt, zunutze machen:

Indem sie das Team zusammenruft und diesen eigenen Erkenntnisweg aufzeigt.

Man kann glaubhaft vermitteln, wie sehr einen das früher selbst genervt hat – und wie man die Sache nun, mit mehr Verständnis für das Gesamtbild, wesentlich besser versteht.

Ehrlich ist das Zauberwort!

Zuerst zuhören, dann nachdenken, dann handeln

Wer zur Führungskraft befördert wird, kann natürlich auch eigene Ansätze einbringen und das Team voranbringen.

Die clevere Führungskraft geht dazu nach dem Dreisatz vor:

1. Erst Zuhören
2. Dann Nachdenken
3. Dann Handeln

Sie bezieht ihr Team mit ein, anstatt einfach Vorgaben zu machen.

Damit gewinnt sie Respekt, selbst wenn sie nicht alles berücksichtigt, was sie in der Zuhörphase mitbekommen hat.

Studien zeigen, dass Mitarbeiter Entscheidungen wesentlich leichter annehmen, wenn sie zuvor um ihre Meinung gebeten wurden. Selbst dann, wenn ihre Meinung nicht berücksichtigt wurde.

4. Zeit zum Lernen nehmen und Teamleiter-Training absolvieren

Seit ich 2008 begonnen habe, weltweit Führungskräfte zu trainieren und zu coachen, erlebe ich fast immer folgende Situation:

In meinem Führungskräfte-Training sitzen oft Führungskräfte, die bereits seit 5, 10 oder noch mehr Jahren führen.

Wir behandeln unterschiedliche Führungstechniken und Methoden und früher oder später sagen fast alle:

„Schade, dass ich wichtige Grundlagen, wie z.B. das Geben von Feedback, das Setzen von Zielen oder das Führen von Mitarbeitergesprächen erst jetzt richtig erlerne.
Ich habe bislang vieles intuitiv richtig gemacht, aber ich hätte so viel besser führen und viele Fehler vermeiden können, wenn ich Methoden zur Verfügung gehabt hätte.“

Viel zu viele neue Führungskräfte denken, sie müssen erst einmal alles selbst hinbekommen.

Das ein Führungskräfte-Training ein Zeichen von Schwäche wäre.

Dass sie offensichtlich Führungsqualitäten haben, sonst wären sie nicht befördert worden, und deswegen „erst einmal alles selbst ausprobieren“.

Das wäre so, wie wenn wir Kinder, die wir bislang immer in der heimischen Badewanne gebadet haben, nun einfach so ins Schwimmerbecken werfen. Oder ein Kind, das mit dem Fahrrad fahren kann, auf ein BMW K 1300 S-Motorrad mit 175 PS setzen. “Schließlich kommt es ja schon sehr gut auf zwei Rädern zurecht“.

Welches Juniorenteam in einer beliebigen Sportart wird nicht von einem Coach und Trainer unterstützt?

Keines!

Wer seine erste Führungsaufgabe übernimmt und keine Teamleiter-Ausbildung / Ausbildung zur Führungskraft mitmacht, handelt in meinen Augen grob fahrlässig.

Ja klar, muss man Führung in der Praxis anwenden und lernen.

Man wird ja auch kein Weltranglistenerster im Tennis, bloß weil man 10 Bücher über Tennis gelesen hat.

Doch wird jemand, der vom Kollegen zur Führungskraft wird und sofort in die Ausbildung seiner Führungsfähigkeiten investiert, 100x schneller, effektiver, besser, motivierender führen können, als wenn diejenige oder derjenige alles selbst versucht.

Insbesondere, falls derjenige zuvor keine richtig gute Führungskraft hatte, von der man sich vieles abschauen kann.

Lassen Sie mich das anders illustrieren:

Schwimmen Sie oder verhindern Sie das Ertrinken?

Schwimmen Sie oder verhindern Sie nur, dass Sie ertrinken?

Vermutlich hatten Sie auch in der Schule den Schwimmunterricht.

Aber…

Dort haben Sie nicht schwimmen gelernt.

Sie haben gelernt, wie Sie nicht ertrinken!

Sie haben einen „Schwimmstil“, der vermutlich nicht als Stil bezeichnet werden darf.

Bei mir ist das definitiv der Fall.

Wenn meine Sportfreunde (Schwimmer und Triathleten) mich beim Schwimmen sehen, kann mir jeder von denen mindestens 5 Dinge nennen, die ich falsch mache.

Alles Kleinigkeiten, die jedoch einen gewaltigen Unterschied bedeuten.

Wenn ich nur zwei dieser Kleinigkeiten beachte, schwimme ich 10 – 20% schneller.

Doch ich selbst kann diese Kleinigkeiten nicht erkennen!

Deswegen steht und fällt der vierte Evolutionsschritt auf dem Weg vom Kollegen zur Führungskraft damit, so schnell wie möglich mindestens ein Training als Führungskraft mitzumachen.

Denn nur dann gewöhnen sich neue Führungskräfte nicht zu viele ungünstige oder gar falsche Führungseigenschaften an, sondern nutzen von Beginn an Methoden, die funktionieren.

5. Eigenen Führungsstil entwickeln

Nur wenn man den vierten Evolutionsschritt genommen hat, kann man einen eigenen Führungsstil entwickeln.

Man sollte als Führungskraft niemals aufhören, sich mit Führungsmethoden zu beschäftigen, neue Methoden zu erlernen und bekannte Methoden zu vertiefen.

Denn nur dann kann man einen eigenen Führungsstil entwickeln und weiterentwickeln.

Die Schulungen oder auch ein Führungskräfte-Coaching sollen nämlich dazu dienen, dass man aus dem Erlernten einen eigenen Führungsstil macht, der

• zu einem selbst,
• den zu meisternden Aufgaben und
• den geführten Menschen

passt.

Die Anforderungen an die Führung im 21. Jahrhundert und vor allem ab dem Jahr 2020 verändern sich massiv!

Die Zeiten sind vorbei, in denen man sich einen Stil aneignet und dann für 20 Jahre durchzieht.

Evergreen: Situative Führung

Der eigene Führungsstil sollte – und muss – auf alle Fälle das Prinzip der situativen Führung berücksichtigen.

Denn „Ihr“ Führungsstil hat immer einen entscheidenden Baustein, der nichts mit Ihnen zu tun hat: Die Mitarbeiter

Ob 5 Teammitglieder oder 20,000 Angestellte weltweit – jeder Mitarbeiter ist anders und verdient es, richtig geführt zu werden.

Dabei entscheiden nicht nur Fachwissen und Erfahrung darüber, wie wir jemanden führen, sondern auch dessen Charakter und Persönlichkeit sowie das Team, in dem jemand arbeitet.

Doch es geht noch darüber hinaus!

Unser eigener Führungsstil muss so flexibel sein, dass wir bei einer – für den Mitarbeiter erheblichen – Veränderung der Situation, auch unsere Art der Führung anpassen.

Routinierte Mitarbeiter können lockerer geführt werden, während unerfahrene und unsichere Mitarbeiter anfangs mehr Führung benötigen.

Verändern sich jedoch die Umstände, können auch sehr erfahrene und tiefenentspannte Mitarbeiter in Unsicherheit oder gar Panik verfallen.

Dann ist der Führungsstil entsprechend anzupassen – am besten, bevor die Mitarbeiter panisch werden.

Ich vergleiche die Entwicklung des eigenen Führungsstils immer mit dem Erlernen des Klavierspielens. Wir mögen einzelne Tonlagen bevorzugen, aber wir sollten immer in der Lage sein, die gesamte Klaviatur mit allen Tönen zu nutzen – selbst wenn wir manche Töne nicht so gerne mögen!

Mehr zum Thema situative Führung finden Sie in meinen beiden Artikeln: Situative Führung nach Hersey & Blanchard – Beispiele sowie Was ist situative Führung?

Es gibt keinen universell richtigen Führungsstil

Wer sich eingehender mit Führungsstilen auseinandersetzt, wird bemerken, dass es nicht den einen Führungsstil gibt, der richtig ist.

Der Führungsstil muss einerseits zu einem selbst passen, wobei man sich als Führungskraft mit der Zeit auch weiterentwickeln sollte, und andererseits zum Unternehmen, den Mitarbeitern und der Aufgabe.

Diesen Stil zu finden und weiterzuentwickeln ist eine spannende Aufgabe, die gute Führungskräfte während ihrer gesamten Führungslaufbahn betreiben.

Nicht nur im ersten Jahr.

Fazit: Vom Kollegen zur Führungskraft

Vom Kollegen zur Führungskraft zu werden ist eines der schönsten und wichtigsten Schlüsselerlebnisse in einer Karriere und Berufslaufbahn.

Dieser Rollenwechsel geht mit vielen Chancen und Herausforderungen einher.

Machen Sie das Beste daraus!

Sie sollten niemals versuchen, so zu werden, wie eine andere Führungskraft.

Sie sollten immer daran arbeiten, sich so viele Führungsfähigkeiten wie möglich anzueignen und dann an sich selbst anzupassen.

Leseempfehlungen:

Weiterführende und ergänzende Artikel für den Weg vom Kollegen zur Führungskraft:

• Warum werde ich nicht befördert?
• Wie beeinflusse ich meinen Chef?
• Aufgaben eines Teamleiters/Gruppenleiters
• 5 Tipps: Vom Kollegen zum Vorgesetzten (Fokus auf die veränderten Beziehungen zu ehemaligen Kollegen)
• Situative Führung nach Hersey & Blanchard – Beispiele
• Was ist situative Führung?