Die 5 wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft (mit Checkliste/Test)

Wenn man sich die Frage stellt: “Welche Kompetenzen benötigt eine gute Führungskraft?” und danach im Internet sucht, kann man eine Vielzahl an Tipps finden.

Doch die Antwort auf die Frage kann nicht so pauschal gegeben werden. Der CEO der Daimler AG und der Teamleiter eines Blockchain-Startups sind beides “Führungskräfte”. Das war es dann auch mit den Gemeinsamkeiten. Denn die Kompetenzen, die für eine erfolgreiche Ausübung dieser beiden Führungsjobs benötigt werden, unterscheiden sich teilweise gravierend.

Der vorliegende Artikel behandelt die 5 grundsätzlich wichtigsten Kompetenzen einer erfolgreichen Führungskraft, die hierarchisch über der Teamleiter-Ebene angesiedelt ist. Denn ab dieser Ebene verändert sich die Führungsaufgabe nochmals deutlich.

Die Aufstellung aller Kompetenzen können Sie als Checkliste/Test am Ende des Artikels herunterladen.

Falls Sie an der Teamleiter-Ebene interessiert sind: In meinem Artikel Die 5 wichtigsten Aufgaben eines Teamleiters/Gruppenleiters gehe ich explizit auf die Aufgaben und die dafür benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen einer Führungskraft auf der Ebene der Teamleiter/Gruppenleiter ein. Zusätzlich beschäftigt sich der Artikel Kompetenzen eines Teamleiters/Gruppenleiters mit einem anderen Blickwinkel der für diese Führungsebene benötigten Kompetenzen.

Was ist “oberhalb” der Teamleiter-Ebene anders?

Warum konzentrieren wir uns in diesem Artikel bei den Kompetenzen auf Führungskräfte, die mindestens eine Ebene “über” den Teamleitern/Gruppenleitern stehen?

Weil sich dort die Führung nochmals grundlegend verändert. Das ist auch einer der Gründe, warum Teamleiter nach einer Beförderung zum Abteilungsleiter oft ihrer vorherigen Führungsrolle nachtrauern!

Die gravierendsten Unterschiede bei der Führungsebene darüber sind:

Es werden nicht “nur” Mitarbeiter, sondern Führungskräfte geführt

Das bedeutet, dass die Wirkung einer Führungskraft im mittleren Management immer einen noch größeren Multiplikatoreffekt hat, als auf Teamleiter-Ebene.
So beeinflusst eine Teamleiterin in der Regel die Arbeit von 5 – 10 Mitarbeitern auf Arbeitsebene/operativer Ebene, von denen sie auch ein direktes Feedback auf ihr Handeln erhält (verbal, non-verbal, Engagement, Leistung, Stimmung im Team, etc.).

Ein Abteilungsleiter, der 7 Teamleiter führt, nimmt direkt und indirekt auf 70 Personen Einfluss. Und bekommt zudem die Auswirkungen seines Handelns (oder Nicht-Handelns) oft gar nicht mehr mit.

Beim Billard wird oft “über Bande” gespielt – wie bei der Führung von Führungskräften

Fachliche Kompetenz tritt in Hintergrund

Eine Hierarchieebene oberhalb der Teamleiter wird Fachkompetenz zwar oft noch erwartet, vor allem von den direkt geführten Teamleitern, ist jedoch deutlich weniger wichtig als auf Teamleiter-Ebene.

Nehmen Teamleiter ihre Aufgaben häufig “on top”, also zusätzlich zu ihren operativen Aufgaben ein, sind alle Ebenen darüber in aller Regel Vollzeit-Führungsjobs. Für die Führungskompetenz (und die anderen, nachfolgend genannten Kompetenzen) wesentlich wichtiger sind als Fachwissen. Gelegentlich kann Fachwissen auf obersten Hierarchieebenen sogar ein Problem sein – wenn das Wissen veraltet, unvollständig oder Halbwissen ist.

Ich sage nicht, dass Führungskräfte kein Fachwissen benötigen!

Aber die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, ihr fachliches Know how als Experte einzubringen, sondern dafür zu sorgen, dass die Experten im Unternehmen ihre beste Arbeit machen können.

Kann sich die Führungskraft zusätzlich noch mit ihrem Expertenwissen und ihrer Erfahrung inhaltlich einbringen, dann ist das ein Bonus. Aber keine Notwendigkeit!

Erwartungen der Vorgesetzten einer Führungskraft steigen massiv

Eine Führungskraft auf Abteilungsleiter- oder Bereichsleiter-Ebene hat einen (noch) größeren Erwartungsdruck ihrer eigenen Vorgesetzten zu erfüllen.

Und je höher die Führungskraft aufgestiegen ist, desto weniger Unterstützung erhält sie von ihren eigenen Vorgesetzten dabei, um die eigenen Ziele (und die der von ihr geführten Mitarbeiter) zu erreichen.

“Man muss liefern – oder man ist geliefert”, ist ein gängiger Spruch im mittleren Management.

Selbstverständlich ist es optimal, wenn auch Führungskräfte auf der mittleren und obersten Ebene von ihren Vorgesetzten gefördert, weiterentwickelt und unterstützt werden. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen machen genau das. Doch es ist nicht mehr der Normalfall!

Dazu finden Sie hier auch zwei weitere Artikel zur “Führung in der Sandwichposition”, die sich mit den Herausforderungen auf diesen Ebenen beschäftigen: Motiviert führen in der Sandwichpositition sowie Führen in der Sandwichposition – ungeliebte Leistungsträger im mittleren Management.

1. Führungskompetenz

Dass eine Führungskraft Führungskompetenz benötigt, das ist klar. Doch was ist unter Führungskompetenz zu verstehen?

Laut Wikipedia ist Führungskompetenz die Fähigkeit, Ziele festzulegen und das Verhalten anderer Menschen so zu beeinflussen und zu führen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden. 

Bei dieser Definition wird mir Angst um Bange. Das klingt mehr nach “Ich Chef – Du nix” und einer sehr traditionellen Auffassung von Führung.

Natürlich gehört das Setzen von Zielen zu einer der Kernaufgaben einer Führungskraft. Aber schon die Formulierung “das Verhalten anderer Menschen so zu beeinflussen…”  geht in die völlig falsche Richtung. Eine kompetente Führungskraft findet die Menschen, die sich für die Ziele des Unternehmens interessieren – im besten Fall: begeistern – und hilft ihnen dann dabei, diese Ziele zu erreichen. 

Denn um “Menschen so zu beeinflussen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden” kann man auch mit einer Pistole hinter den Mitarbeitern stehen und sie zur Arbeit an den Zielen zwingen. Das ist nicht Führung!

Was tatsächlich unter Führungskompetenz zu verstehen ist:

• Fähigkeit, Menschen zu führen und weiterzuentwickeln
• Mitarbeiterfähigkeiten (und Mangel an Fähigkeiten) erkennen
• Fördern von Mitarbeitern
• Konsequentes Handeln
• Fördern einer gesunden Fehlerkultur
• Indirekte Führung durch das Führen von Führungskräften
• Entscheidungen treffen trotz fehlender Informationen
• Aufbau und Fördern einer Vertrauenskultur
• Kenntnis psychologischer Phänomene, die Mitarbeiter und Führungskräfte unbewusst beeinflussen (Übersicht finden Sie hier: Psycho-Wissen für Führungskräfte)

Unter Führungskompetenz ist eher eine “geistige Haltung” als das Beherrschen konkreter Führungsmethoden zu verstehen. 

Die Führungskompetenz ist deswegen als eigenständige Kompetenz einer Führungskraft relevant, weil eine Person, die zwar alle Führungsmethoden beherrscht, aber nicht die passende Geisteshaltung einer guten Führungskraft besitzt, keine gute Führungskraft sein kann.

Die Methodenkompetenz ist andererseits ebenfalls erfolgskritisch, da eine gute geistige Haltung einer Führungskraft wertlos ist, wenn sie nicht dazu in der Lage ist, durch passende Methoden effektiv zu arbeiten und zu führen.

Doch welche Methoden muss eine Führungskraft beherrschen?

Eine kompetente Führungskraft wählt die passenden Methoden und bildet sich ständig weiter

2. Methodenkompetenz einer Führungskraft

Die zur Führung erforderliche Methodenkompetenz stellt den Werkzeugkasten dar, mittels derer eine Führungskraft ihre Aufgabe erfolgreich ausführt.

Die Methodenkompetenz umfasst einerseits generell wichtige Methoden, ist andererseits jedoch auch sehr stark von der Position (Hierarchie), Situation des Unternehmensbereichs, Mitarbeitern, Zielen und den Zukunftsaussichten abhängig.

Ein Geschäftsführer eines Biotech-Unternehmens während einer Pandemie muss andere Methoden beherrschen als die Abteilungsleiterin des Cloud-Bereichs von Microsoft(R) oder der Renndirektor des New York City Marathons!

Es wäre falsch, wenn beispielsweise bei der Auswahl von Führungskräften immer alle Methoden als Voraussetzung gefordert werden.

Denn eine gute, halbwegs intelligente und motivierte Führungskraft kann sich nahezu jede Methode aneignen, die für ihren Führungsalltag wichtig ist!

Daher ist die nachfolgende Auflistung von Methodenkompetenzen als Ausgangsbasis zu sehen, die individuell anzupassen ist:

• Organisation (von Aufgaben, Arbeitsbereichen, Zusammenarbeit)
• Selbstorganisation (u.a. Prioritäten setzen, Zeitmanagement)
• Delegation
• Umsetzung von Veränderungen
• Ziele definieren und verfolgen (z.B. OKR-Methode)
• Projektsteuerung
• Risikomanagement
• Führen auf Distanz
• Förderung von Innovationen
• Erkennen und lösen (lassen) von Problemen
• Coachingmethoden zur coachenden Führung

Zur Methodenkompetenz einer Führungskraft gehören auch fachspezifische Kenntnisse, die in der jeweiligen Tätigkeit oder Branche wichtig sind. Eine Führungskraft im Biotech-Bereich muss verstehen, wie Forschungsprojekte oder Zulassungsverfahren ablaufen, während ein Compliance-Director die gängigen Compliance-Vorschriften kennen muss.

Wichtig:

Die Führungskraft muss diese Fachkenntnisse nicht deswegen haben, weil sie die Tätigkeiten selbst ausüben wird (z.B. eine Compliance-Prüfung durchführen), sondern um zu verstehen, welche Herausforderungen die Mitarbeiter haben oder was in Zukunft von ihm und seiner Abteilung erwartet wird.

Ein grobes Verständnis, statt Expertenkenntnissen, ist oft ausreichend.

Kompetente Führung erfordert ein hohes Maß an sozialer Kompetenz

3. Soziale Kompetenz einer Führungskraft

Ein Auto, das einen hervorragenden Elektromotor und mega-effiziente Batterien besitzt, aber keine Reifen, um die Leistung auch auf die Strasse zu bringen, wird nicht sehr weit kommen.

Führungskompetenz und Methodenkompetenz sind gut, doch ohne die soziale Kompetenz, um richtig mit Mitarbeitern, anderen Führungskräften, Vorgesetzten, Geschäftspartnern, Kunden, etc. umgehen zu können, sind sie wertlos.

Führung auf der mittleren und oberen Managementebene besteht immer zu einem sehr großen Teil aus der Interaktion mit anderen Menschen. Die dafür wichtigen Kompetenzen einer Führungskraft sind:

• Empathie
• Verständnis für Menschen und Motivationen
• Konfliktmanagement
• Feedback und Kritik
• Teambuilding und Teamentwicklung
• Aktiv zuhören
• Interkulturelles Verständnis
• Einfühlungsvermögen
• Kompromissfähigkeit
• Kooperationsfähigkeit
• Einnehmen der Meta-Ebene (im Sinne von: nicht nur den eigenen Standpunkt sehen)
• Vernetzen von Menschen
• Verständnis für Ängste und Sorgen von Menschen
• Überzeugungsfähigkeit und Beeinflussungsmethoden

4. Selbstkompetenz einer Führungskraft

Als Führungskraft ist man niemals “fertig” mit der eigenen Weiterentwicklung. Sowohl die Situationen innerhalb und außerhalb des Unternehmens verändern sich, als auch wir selbst.

Eine Führungskraft muss kontinuierlich an sich selbst arbeiten, um auch langfristig noch erfolgreich führen zu können. Dazu ist die Fähigkeit, sich mit den eigenen Stärken und Schwächen, Motivation und Interessen, aber auch Abneigungen und Sorgen, auseinanderzusetzen eine Eigenschaft, die hervorragende Führungskräfte auszeichnet.

• Selbstkritik
• Selbstreflektion
• Bereitschaft zur Veränderung (d.h. sich selbst zu verändern)
• Erkenntnis eigener Grenzen
• Umgang mit eigenen Fehlern
• Umgang mit widersprüchlichen Informationen
• Offenheit
• Transparenz
• Resilienz
• Durchhaltewillen
• Optimismus
• Realismus
• Belastbarkeit
• Frustrationstoleranz
• Fähigkeit, anderen zu vertrauen

Je höher eine Führungskraft in der Hierarchie gewandert ist, desto einsamer ist sie in aller Regel. Sie erhält auch immer weniger direktes, ehrliches, kritisches Feedback. Weshalb sehr viele gute Top-Führungskräfte auf die Unterstützung von Executive Coaches setzen, die ihnen bei der Selbstreflektion helfen und ihnen auch einmal schonungslos den Spiegel vorhalten.

Strategische Kompetenz geht weiter über das Definieren von Strategien hinaus

5. Strategische Kompetenz einer Führungskraft

Der langfristige Erfolg jeglichen Unternehmens (oder Institution, Verein, Verband, Partei, Gruppierung, …) steht und fällt damit, eine Strategie zu entwickeln und diese Strategien in Handlungen umzuwandeln.

Führungskräfte müssen strategische Kompetenz besitzen und kontinuierlich weiterentwickeln. Vor allem, da Strategien von 1980, 2010 und 2020 jeweils ganz andere Voraussetzungen haben und es andere Möglichkeiten gibt, die Strategien umzusetzen!

Die sich nach wie vor dramatisch verändernden Möglichkeiten der Nutzung des Internets, künstlicher Intelligenz, Software, Automatisierung, Social Media, etc. erfordern Führungskräfte, die sich kontinuierlich mit neuen Möglichkeiten beschäftigen.

Und vor allem auch bereit sind, die langjährige Cash Cow zu beerdigen, um ganz neue Chancen zu nutzen (doch leider stehen die Loss-Aversion und das Not-invented-here-Syndrom dem oft entgegen).

Die erforderliche strategische Kompetenz einer Führungskraft geht weiter über das reine Definieren einer Strategie hinaus:

• Weitsicht
• Langfristige Ziele setzen und daraus mittel- und kurzfristige Ziele ableiten
• Ergebnisorientierung
• Treffen harter Entscheidungen und konsequentes Umsetzen (z.B. Aufgabe von Geschäftsbereichen)
• Entwicklung von Strategien
• Entscheidungsfähigkeit unter Druck
• Strategisches (mitunter auch politisches) Handeln
• Abstimmung mit anderen Personen
• Umgang mit Widerstand und Rückschlägen
• Aktives Einholen gegenteiliger Meinungen (zur Prüfung der eigenen Sichtweise)
• Risikobereitschaft
• Risikoeinschätzung
• Stakeholder-Management
• Kommunikation auf unterschiedlichsten Ebenen mit unterschiedlichsten Menschen
• Unternehmerisches Denken und Handeln
• Visionäres, innovatives Denken und Handeln
• Vereinbarung von unternehmens-, mitarbeiter- und kundenorientiertem Handeln

Checkliste Kompetenzen einer Führungskraft

Sie sehen, dass die Anforderungen an eine Führungskraft und ihre Kompetenzen deutlich mehr erfordern, als ein paar Fähigkeiten.

Vor allem ändern sich die erforderlichen Kompetenzen kontinuierlich.

Damit Sie Ihre eigenen Kompetenzen prüfen und mit anderen Führungskräften über deren Stärken und Handlungsgebiete sprechen können, bieten wir Ihnen eine kostenlose Checkliste (die Sie auch als Test nutzen können) zum Download.

Wenn Ihnen dieser Artikel und die Checkliste gefällt, dann freue ich mich, wenn Sie den Artikel weiterempfehlen und auf Xing und LinkedIn teilen. Das wäre eine sehr freundliche Gegenleistung von Ihnen 🙂