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Neue Führungsposition – 10 Regeln für einen erfolgreichen Start

10 Regeln für den perfekten Start als Führungskraft

Sie starten in eine neue Führungsposition und wollen, dass dieser Start gelingt? Dann werden Ihnen die 10 Tipps aus diesem Artikel dabei helfen, die wichtigsten ersten Schritte mit dem nötigen Selbstbewusstsein und den richtigen Schwerpunkten zu gehen.

In der Reihe „Neu als Führungskraft“ könnten auch die folgenden Artikel interessant für Ihren Start in die Führungsposition sein:

10 Regeln für die ersten 100 Tage in Ihrer neuen Führungsposition:

  1. Sorgen Sie für einen guten ersten Eindruck
  2. Gehen Sie in drei Phasen vor
  3. Reservieren Sie Zeit für „Antrittsbesuche“
  4. Entwickeln Sie in Ihr Netzwerk
  5. Klären und managen Sie die Erwartungen
  6. Vermeiden Sie zu Beginn Detaildiskussionen
  7. Verhelfen Sie anderen zu „Quick Eins“
  8. Hören Sie zu und sprechen Sie klar
  9. Kein Aktionismus
  10. Seien Sie Sie selbst (und authentisch)

Wenn Sie heute eine neue Führungsposition antreten, wird man auch Ihnen die berühmten „ersten 100 Tage“ zugestehen, um anzukommen. Allerdings können Sie es sich nicht leisten, drei Monate ins Land streichen zu lassen, ohne dabei bereits erste Erfolge zu erzielen.

Vor allem entscheidet sich bereits in der ersten Woche, wie Sie von anderen wahrgenommen werden. Nutzen Sie Ihre erste Woche und Ihre ersten 100 Tage daher strategisch.

1. Sorgen Sie für einen guten ersten Eindruck

Unabhängig davon, ob Sie bei Ihrem bisherigen Arbeitgeber bleiben und dort eine neue Führungsrolle übernehmen oder ob Sie zu einem neuen Arbeitgeber wechseln: Ihnen wird ein Ruf vorauseilen.

Wie viel davon mit der Realität übereinstimmt, können Sie im Vorfeld kaum beeinflussen.

Wobei gerade beim Wechsel des Arbeitgebers Ihre Präsenz in den Sozialen Medien, insbesondere den beruflichen Netzwerken wie Xing oder LinkedIn, relevant ist. Weitere Veröffentlichungen im Internet von Ihnen oder über Sie ergänzen Ihre Personal Brand.

Achten Sie daher darauf, wie Sie in den digitalen Medien rüberkommen.

Haben Sie auf LinkedIn oder Xing geschrieben, dass Sie sich auf Ihre neue Aufgabe freuen? Das sollten Sie tun!

Sorgen Sie für einen guten ersten Eindruck als Führungskraft

Sorgen Sie für einen guten ersten Eindruck als Führungskraft

Als nächstes beruht der erste Eindruck von Ihnen eben genau auf diesem: Dem ersten Eindruck!

Und der erste Eindruck von Ihnen als Führungskraft wird geprägt durch:

  • Wie gehen Sie auf Menschen zu?
  • Verkriechen Sie sich sofort in Ihrem Büro und reden nur mit Ihren Vorgesetzten?
  • Nehmen Sie an Team-Meetings teil?
  • Dominieren Sie Besprechungen und virtuelle Meetings oder hören Sie zu?
  • Labern Sie um den heißen Brei herum oder sind Sie bereits in den ersten Tagen bei all den Punkten konkret, bei denen Sie konkret sein können?
  • Lästern Sie über Ihre Vorgängerin oder konzentrieren Sie sich auf die Zukunft?

Auch Ihre „Antrittsrede“ als Führungskraft vor Ihren neuen Kolleginnen und Kollegen beeinflusst den ersten Eindruck von Ihnen massiv. Investieren Sie daher lieber mehr Zeit in deren Vorbereitung!

Was genau bei der „Antrittsrede“ wichtig ist, und warum diese auch heute eine so große Bedeutung hat, behandelt der Artikel: Neu als Führungskraft: So wird die Antrittsrede zum Erfolg.
In diesem Artikel finden Sie eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, um die perfekte Antrittsrede abzuliefern.

2. Gehen Sie in drei Phasen vor (in den ersten 100 Tagen als Führungskraft)

Die ersten 100 Tage als Führungskraft ist nicht eine einzige Phase, sondern sie besteht aus (mindestens) drei Phasen. Diese Phasen richtig zu planen hilft Ihnen dabei, Ihre Zeit effektiv zu investieren und zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Fokus zu setzen.

Phase 1: Bestandsaufnahme

In den ersten Tagen und Wochen sollten Sie überwiegend zuhören und eine Bestandsaufnahme machen. Natürlich werden Sie bereits im Vorfeld Informationen darüber haben, wie es in Ihrem Verantwortungsbereich aussieht.

Doch selbst wenn Sie bereits seit Jahren bei Ihrem Arbeitgeber sind und „nur“ in einen anderen Verantwortungsbereich wechseln, werden die Dinge plötzlich anders aussehen. Weil Sie von einem anderen Standpunkt auf die Dinge blicken!

Starten Sie daher bitte niemals mit der Einstellung „ich kenne das Unternehmen und die Probleme bereits – da muss ich nicht mehr lange zuhören, sondern kann gleich durchgreifen und handeln“.

So manche Führungskraft hat sich bereits in den ersten Tagen durch diese Einstellung die Unterstützung der Mitarbeiter selbst zerstört.

Zur Bestandsaufnahme ist auch die gleich folgende dritte Regel wichtig.

Achten Sie bei Ihrer Bestandsaufnahme insbesondere auf:

  • Brennende Themen
  • Strategische Themen
  • Vernachlässigte Bereiche
  • Beziehungsnetzwerke
  • Glaubenssätze
  • Chancen

Nehmen Sie sich Zeit, die Situation zu verstehen

Nehmen Sie sich Zeit, die Situation zu verstehen

Phase 2: Analyse

Analysieren Sie Ihre Erkenntnisse und fügen Sie diese zu einem Gesamtbild zusammen.

Hierbei ist es wichtig, mit einzelnen Personen mehrfach über Ihre Eindrücke zu sprechen und Teile des bei Ihnen entstandenen Bildes nochmals zu prüfen.

Dies kann einerseits dazu führen, dass man von Ihnen schwer beeindruckt ist, weil Sie in kurzer Zeit bereits ein so umfassendes und klares Bild entwickelt haben.

Andererseits können Sie dadurch Dinge identifizieren, die Sie „falsch“ verstanden haben, und Ihr Bild zurechtrücken, bevor Sie auf Basis eines falschen Eindrucks handeln.

Phase 3: Strategien und Entscheidungen

Nachdem Sie Ihr Bild verifiziert haben, können Sie erste Strategien entwickeln, Entscheidungen vorbereiten und treffen.

Es ist zu empfehlen, diese Strategien gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern auszuarbeiten. Schließlich werden es Ihre Mitarbeiter sein, die diese Strategien dann in Taten umsetzen. Außerdem lernen Sie Ihre Mitarbeiter dabei dann noch besser kennen. Sie sehen, welche Mitarbeiter ähnliche Vorstellungen haben wie Sie. Und Sie erkennen, wer sich mit Veränderungen schwer oder leicht tut.

Ihre Entscheidungen sollten, basierend auf den Strategien, klar und transparent sein. Ihre Entscheidungen müssen nicht von jedem positiv aufgenommen werden! Führung ist kein Beliebtheitswettbewerb. Aber wenn Sie entscheiden, müssen Mitarbeiter wissen, wie Sie zu der Entscheidung gekommen sind. Die Entscheidungen sollten fair und angemessen sein.

Vor allem müssen Sie so kommunizieren, dass jeder versteht, was Sie eigentlich entschieden haben. Das mag für Sie selbstverständlich sein – doch gibt es leider noch immer genügend Führungskräfte, deren Entscheidungen und Aussagen eher wie das Orakel von Delphi wirken.

Kommunizieren Sie klar und verständlich, nicht wie ein Orakel

Kommunizieren Sie klar und verständlich, nicht wie ein Orakel

3. Reservieren Sie Zeit für „Antrittsbesuche“

Was ist das Wertvollste, das Sie einem Menschen schenken können?

Ihre Zeit und Aufmerksamkeit!

Viele Top-Führungskräfte, die ich als Executive Coach begleite, wissen um die Bedeutung der „Antrittsbesuche“ und investieren in den ersten 2-4 Wochen einen überwiegenden Anteil ihrer Arbeitszeit in Gespräche mit Mitarbeitern, anderen Führungskräften, Vorgesetzten, Kunden, Geschäftspartnern oder wer sonst noch im jeweiligen Geschäftskontext relevant ist.

Warum?

Weil Sie nur durch Gespräche herausfinden, was Sache ist.

Solange Sie noch neu auf Ihrer Position oder gar im Unternehmen sind, haben Sie einen unverfälschten (oder zumindest weniger stark verfälschten) Blick auf das Unternehmen, Abteilungen, Themen, Projekte, etc.

Das ist ein idealer Nährboden, den Sie nutzen müssen!

Und der „Samen“ für diesen Nährboden, der stammt aus all den Gesprächen aus Ihren „Antrittsbesuchen“.

Blockieren Sie in Ihrem Kalender 30 – 50% Ihrer Arbeitszeit, um diese Gespräche zu führen.

Im Idealfall organisieren Sie diese Gespräche bereits vor Antritt Ihrer Führungsposition, so dass Sie schon in der ersten Woche damit loslegen können.

Der Nebeneffekt: Ihre Gesprächspartner werden ziemlich überrascht sein, wenn die neue Führungskraft sofort den Dialog sucht. Und dies sehr schätzen!

Der zweite Nebeneffekt: Möglicherweise existierende Gerüchte oder gar falsche Informationen über Sie werden schnell korrigiert – weil man mit Ihnen direkt ins Gespräch kommt!

4. Entwickeln Sie in Ihr Netzwerk

Nichts funktioniert in Unternehmen, wenn man nicht die richtigen Personen kennt. Innerhalb des Unternehmens, bei Geschäftspartnern und auch bei den Kunden.

Nur mit den richtigen Kontakten erhalten Sie die wichtigen Informationen und können Dinge bewegen.

Investieren Sie Zeit in Ihr Netzwerk als Führungskraft - vor Ort und virtuell

Investieren Sie Zeit in Ihr Netzwerk als Führungskraft – vor Ort und virtuell

Sehr viele Führungskräfte vernachlässigen die Pflege ihrer Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Sie sollten anders sein!

Durch die Antrittsbesuche aus Punkt 3 entwickeln, stärken und vergrößern Sie Ihr Netzwerk.

Vergessen Sie dabei jedoch nicht die Menschen, mit denen Sie durch Ihre berufliche Veränderung nicht mehr direkt zu tun haben.

Planen Sie, zumindest ab dem 2. Monat Ihrer neuen Tätigkeit, bewusst Zeit ein, um zu den Personen Kontakt zu halten, mit denen Sie früher zu tun hatten.

Gerade durch die zunehmende Arbeit in virtuellen/remote arbeitenden Teams können Sie zu vielen Menschen durch einen Telefonkontakt wesentlich leichter Kontakt halten.

Aufgrund der zunehmenden Zoom-Müdigkeit empfehle ich Ihnen, solche Gespräche zur Kontaktpflege eher als reines Telefonat zu führen. Das ist informeller und entspannender für Sie und Ihre Kontakte. (Mehr zur Zoom-Müdigkeit erfahren Sie hier: Zoom-Müdigkeit – Warum machen uns Videokonferenzen so fertig?)

5. Klären und managen Sie die Erwartungen

Wissen Sie eigentlich, wie Sie im Vorfeld bei Mitarbeitern, Kunden oder Geschäftspartnern angekündigt wurden?

Sollen Sie als Führungskraft der Retter sein oder der Innovationstreiber? Sollen Sie aufräumen oder Ruhe vermitteln?

Ihnen eilt nicht nur ein Ruf voraus, sondern auch eine Erwartungshaltung.

  • Finden Sie so konkret wie möglich heraus, wie Sie angekündigt wurden
  • Fragen Sie während aller Gespräche, vor allem in Ihren Antrittsbesuchen, nach den Erwartungen, die Ihr Gesprächspartner an sie hat
  • Fragen Sie Ihre Gesprächspartner auch, was deren Meinung nach sonst noch (von anderen) von Ihnen erwartet wird

Lassen Sie sich dann nicht in eine Ecke drängen oder gar zu Aktionismus verführen. Falls akute Gefahren bestehen, dann müssen Sie natürlich handeln. Aber handeln Sie bitte nicht nur deswegen, damit man Ihnen nicht vorwerfen kann, nichts getan zu haben.

Stellen Sie sich vor, Sie sind ein neuer Kapitän auf einem Schiff. Der alte Kapitän ist aus Ihnen nicht bekannten Gründen nicht mehr an Bord und das Schiff ist auf hoher See unterwegs.

Einige Seeleute sind verunsichert und fragen sich, ob man auf dem richtigen Kurs ist.

Anderen Seeleuten geht es nicht schnell genug voran.

Und wieder andere Seeleute sorgen sich um den Zustand des Schiffs und plädieren dafür, erst einmal vor Anker zu gehen und eine Bestandsaufnahme zu machen.

Was tun Sie jetzt?

Jede dieser Gruppen hat gute Gründe für ihre Erwartungen. Sie dürfen jetzt nicht in die Falle laufen und der Gruppe folgen, die am lautesten schreit.

  • Sie müssen in diesem Fall herausfinden, ob sich das Schiff auf einem gefährlichen Kurs befindet und ob unmittelbare Gefahren bestehen.
  • Dann benötigen Sie eine Situationsanalyse zur Position und zum Zustand des Schiffs.
  • Dann muss ein nächstes Ziel festgelegt werden.
  • Und erst jetzt können Sie entscheiden, welcher Kurs angelegt wird.

Erst wenn Sie wissen, wo Sie stehen, können Sie einen neuen Kurs bestimmen

Erst wenn Sie wissen, wo Sie stehen, können Sie einen neuen Kurs festlegen

Zurück zu Ihrer Führungsrolle:

Was Ihre Erwartungen an die Mitarbeiter, die Zusammenarbeit oder nächste Schritte angeht, so müssen auch Sie zumindest Ihre kurzfristigen Erwartungen auf die aktuelle Lage ausrichten.

Ein fantastisches Buch in diesem Zusammenhang hat den (auf Deutsch etwas reißerischen) Titel: Reiß das Ruder rum! Eine wahre Geschichte über Führung und darüber, wie Mitarbeiter zu Mitgestaltern werden

Das englischsprachige Original finden Sie unter Turn the Ship Around by Cpt. L. David Marquet.

6. Vermeiden Sie zu Beginn Detaildiskussionen

Als Führungskraft stehen Sie immer unter Beobachtung, Sie sind immer Vorbild (hoffentlich ein gutes).

Besonders in den ersten Wochen hat alles was Sie sagen und tun, aber auch alles was Sie nicht sagen und nicht tun, Symbolcharakter.

Falls Sie eine Führungsrolle haben, bei der Sie noch sehr nahe an der Arbeitsebene sind – z.B. als neuer Leiter eines Expertenteams – dann werden Sie recht schnell auch inhaltliche Entscheidungen treffen können. Sie werden auch Detaildiskussionen führen können, wenn es um fachliche Themen geht. (Die 5 wichtigsten Aufgaben – und eine vernachlässigte 6. Aufgabe – eines Teamleiters beschreibt übrigens folgender Artikel: Die wichtigsten Aufgaben eines Teamleiters)

Je weiter Sie jedoch von der Arbeitsebene entfernt sind, desto eher sollten Sie sich zu Beginn aus Detaildiskussionen heraushalten, da Ihnen vermutlich in den ersten Wochen noch zu viele Informationen fehlen.

Vermeiden Sie vor allem zu Beginn Detaildiskussionen

Vermeiden Sie vor allem zu Beginn Detaildiskussionen

Falls Sie bereits in der Anfangszeit in die Details gehen müssen, dann sammeln Sie eher mehr als weniger Mitarbeitermeinungen und treffen Sie Entscheidungen, die möglichst einfach zu korrigieren sind.

Und lassen Sie sich bitte nicht vom oft herrschenden Dringlichkeitswahn und Aktionismus vieler Organisationen anstecken.

Denn was dringlich gemacht wird, hätte oft schon vor Wochen oder Monaten gelöst werden müssen. Meist ist ein weiteres Abwarten um weitere Tage oder Wochen – bis Sie ein belastbares Bild der Lage haben – unproblematisch.

Leider werden oft Entscheidungen verzögert „bis die neue Chefin da ist“. Und dann wird von Ihnen erwartet, dass Sie Versäumnisse der letzten 12 Monate binnen 2 Stunden korrigieren.

Das ist eine falsche und unrealistische Erwartung. Lassen Sie sich davon nicht verführen!

Nochmals explizit: Wenn Ihr Schiff auf Kollisionskurs ist, dann handeln Sie sofort. Aber bitte mit Bedacht und nicht in Panik, die gelegentlich noch mehr Schaden verursacht.

7. Verhelfen Sie anderen (und sich selbst) zu „Quick Wins“

Gelegentlich sind es Kleinigkeiten, die zu großen Problemen führen. Ein Sandkorn im Getriebe ist meist kein Problem. Tausend Sandkörner schon.

Andererseits sind oft kleine Erleichterungen unglaublich motivierend und hilfreich.

Suchen Sie nach solchen Gelegenheiten, um sogenannte „Quick Wins“ zu erzielen und „Low Hanging Fruits“ zu ernten.

Achten Sie vor allem darauf, dass diese schnellen Gewinne Vorteile für Ihre Mitarbeiter, Geschäftspartner oder Kunden bringen.

Damit sorgen Sie für einen guten Start.

Verhelfen Sie anderen zu schnellen Gewinnen - und sorgen Sie dann für nachhaltigen Erfolg

Verhelfen Sie anderen zu schnellen Gewinnen – und sorgen Sie dann für nachhaltigen Erfolg

Und sehr oft gibt es hinreichend viele solcher Gelegenheiten.

Allerdings müssen Sie darauf achten, dass Sie diesen ersten Gewinnen umgehend nachhaltige Strategien nachliefern. Denn Führungskräfte, die nur ein Strohfeuer entfachen und sich danach als Rohrkrepierer erweisen, die gibt es genug.

Wenn Sie jedoch die Führungskraft sind, die einerseits schnell umsetzbare Problemlösungen angeht oder einfach zu nutzende Chancen ergreift, und andererseits ihre Zeit in eine gute Bestandsaufnahme und Entwicklung nachhaltiger Strategien entwickelt – dann werden Sie in kürzester Zeit sehr viele Anhänger finden. Menschen, die Sie unterstützen und mit Ihnen an der Zukunft arbeiten wollen.

Das wird jedoch leichter, wenn diese Menschen Anfangs erste kleine Erfolgserlebnisse haben.

8. Hören Sie zu und sprechen Sie klar

Dampfplauderer, Egozentriker und Besserwisser gibt es in den Führungsetagen vieler Unternehmen bereits genug.

Mitarbeiter wollen einen Leader, der einerseits auf die Signale der Mitarbeiter hört und der andererseits klar kommuniziert.

Als ich in den 1990er Jahren noch mein IT-Unternehmen führte, arbeitete bei einem Kunden ein Abteilungsleiter, Herr W., der schon Jahrzehnte bei dieser Bank tätig war. Herr W. verantwortete einen wichtigen Bereich der IT und war eine ganz besondere Person. Viele Vertriebsmitarbeiter kamen mit ihm überhaupt nicht zurecht. Denn wenn man mit ihm sprach und ihm einen Vorschlag machte, dann reagierte er erst einmal nicht. Man musste erst einmal abwarten. Das konnte auch eine oder zwei Minuten dauern, bis er seine Gedanken geordnet hatte und sprach.

Er war hochintelligent und wenn er dann sprach, hatte alles Hand und Fuß. Man musste ihm aber Gelegenheit zum Nachdenken geben.

Herr W. war bei seinen Mitarbeitern außerordentlich beliebt, denn er agierte besonnen, sprach klar und war gleichzeitig auch sehr konsequent. Selten habe ich es erlebt, dass Mitarbeiter auch nach dem Weggang einer Führungskraft so positiv über ihren ehemaligen Chef sprachen.

Sie müssen nicht 60 Sekunden warten, bis Sie eine Antwort geben. Natürlich nicht.

Aber Sie sollten die Führungskraft werden, die dafür bekannt ist, gute Fragen zu stellen, Informationen sinnvoll zu verarbeiten und dann ganz klar zu kommunizieren.

Das sind auch Eigenschaften, die coachende Führungskräfte auszeichnet: Coaching-Methoden zur coachenden Führung finden Sie hier

9. Kein Aktionismus als neue Führungskraft

„Neue Besen kehren gut“ – unter diesem Motto denken manche Führungskräfte, in ihrer neuen Rolle erst einmal aufräumen zu müssen.

Manche denken auch, sie müssten ihren Führungsanspruch dadurch zementieren, indem sie bereits in den ersten Wochen dramatische Entscheidungen treffen und alles auf den Kopf stellen.

Das ist oft leider kein Führungsverhalten, sondern blinder Aktionismus.

Wie bereits erwähnt kann es Situationen geben, in denen Sie umgehend handeln müssen.

Doch auch in dringenden Lagen muss besonnen gehandelt werden. Denn in den meisten Fällen werden Sie zu Beginn auf Basis massiv unvollständiger Informationen Entscheidungen treffen.

Sie setzen eher darauf, Ihre Mitarbeiter entscheiden zu lassen?

Sehr gut!

Doch in den ersten Wochen und Monaten werden Mitarbeiter zu einer der beiden folgenden Verhaltensweisen tendieren, wenn es um Entscheidungen geht:

  • Eine Gruppe wird Ihren Einstieg als neue Führungskraft dazu nutzen, neue „Claims“ abzustecken und sich durch sehr aktives und teilweise auch (für Sie oft nicht sichtbares) aggressives Verhalten mehr Verantwortungsbereiche zu übernehmen und andere Kollegen auszubooten. Diese Personen werden dann Entscheidungen treffen, die primär deren individuellem Nutzen dienen und von Ihnen vermutlich so nicht gestützt würden, wenn Sie das komplette Bild kennen würden
  • Die andere Gruppe wird erst einmal sehr zurückhaltend sein und Entscheidungen nicht oder nur sehr defensiv treffen – weil man nicht weiß, wie Sie reagieren, wenn Dinge schief gehen, oder welche Prioritäten Sie setzen und man es sich mit Ihnen nicht verscherzen möchte. Das kann dazu führen, dass Probleme nur verzögert oder Chancen nur halbherzig genutzt werden

Beides ist menschlich. Sie dürfen den Personen keinen Vorwurf machen.

Sie müssen nur darüber Bescheid wissen und müssen Ihre Erwartungen an die Qualität der Entscheidungen Ihrer Mitarbeiter während Ihrer Anfangszeit als Führungskraft an die Realität anpassen.

Verhalten Sie sich authentisch - als Führungskraft und Mensch

Verhalten Sie sich authentisch – als Führungskraft und Mensch

10. Seien Sie Sie selbst (und authentisch)

Warum hat man Sie eigentlich eingestellt oder befördert?

Vermutlich, weil Sie etwas haben, was man gesucht hat, benötigt und an Ihnen schätzt.

Man wird Sie eher nicht eingestellt haben, damit Sie nach der Einstellung eine andere Person werden!

Wenn Sie kein professioneller Schauspieler sind, dann sollten Sie nicht versuchen, irgendjemand anderes zu sein als Sie selbst!

Die meisten Menschen erkennen das ohnehin recht schnell. Entweder bewusst oder man hat zumindest „ein komisches Gefühl“.

Wir müssen immer wieder beachten, dass Führung kein Beliebtheitswettbewerb ist, Sie aber ohne Unterstützung von Mitarbeitern, Kollegen, Ihren Vorgesetzten, Kunden, Geschäftspartnern, etc. nichts erreichen können.

Und man wird Sie nur dann unterstützen, wenn man Ihnen vertraut.

Vertrauen wird man Ihnen nur, wenn man Sie als ehrlichen Menschen wahrnimmt. Ein Mensch, der auch seinem Gegenüber Vertrauen schenkt.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern offen. Sprechen Sie auch einmal über Fehler, die Sie in der Vergangenheit gemacht haben. Zeigen Sie sich als Mensch.

Es mag sein, dass Sie nicht immer alles sagen können. Wenn Ihr Unternehmen in Schwierigkeiten ist oder wenn schmerzhafte Veränderungen notwendig sein werden.

Aber Sie dürfen auf keinen Fall lügen. Denn einer Führungskraft die lügt, wird man niemals uneingeschränkt folgen. Vor allem dann nicht, wenn es schwierig wird.

Wenn Sie jedoch ehrlich und Sie selbst sind, professionell und menschlich, werden Sie echte Unterstützer haben – die auch in schwierigen Phasen zu Ihnen stehen.

Fazit: Erfolgreich in eine neue Führungsposition starten

Einige der zehn Regeln zum Start in eine neue Führungsposition sind nicht nur beim Start relevant, sondern sollten die Grundlage Ihres Führungsverständnisses und Ihrer Führungskultur sein.

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