Virtuelle Teams richtig führen – 7 Praxistipps zur Führung auf Distanz

Wie gelingt die Führung auf Distanz, wenn man Mitarbeiter selten oder gar nicht „persönlich“ sieht?

Dieser Artikel gibt Ihnen 7 Tipps aus der Praxis, die Sie als Führungskraft sofort nutzen und anwenden können.

Falls Sie darüber hinaus Anregungen suchen, um Ihre Arbeit als Führungskraft im Homeoffice weiter zu optimieren, empfehle ich Ihnen meine beiden Artikel Mitarbeitergespräche im Homeoffice richtig führen sowie Wie führe ich im Homeoffice? Beide Artikel konzentrieren sich auf Sie, die Führungskraft, die im Homeoffice arbeitet.

Jetzt konzentrieren wir uns auf 7 Praxistipps, die dafür sorgen, dass die Führung Ihres Teams auf Distanz so gut funktioniert, dass Sie sich wünschen, Sie hätten bereits seit 10 Jahren ein virtuelles Team 🙂

Wir betrachten diese 7 Praxistipps gleich im Detail.

Aber warum eigentlich?

Was macht die Führung auf Distanz besonders?

Naja, ganz einfach…

Wir haben als Menschen einige Gewohnheiten und Bedürfnisse, die bei der Arbeit und Führung auf Distanz nicht mehr wie üblich funktionieren oder befriedigt werden.

Insbesondere:

• Geringe „persönliche“ Kontakthäufigkeit im Sinne der Möglichkeit, den Mitarbeiter oder die Führungskraft komplett wahrzunehmen
• Spontane Besprechungen (mal kurz ins Büro des Kollegen gehen) sind so nicht mehr möglich, sondern erfordern den Einsatz von Kommunikationsmedien
• Einzelne Team-Mitglieder sind isoliert, was insbesondere bei der Führung „gemischter“ Teams die Führung auf Distanz besonders anspruchsvoll macht (wenn beispielsweise einige Teammitglieder vor Ort sind und andere auf Distanz, im Homeoffice oder an einem anderen Standort arbeiten)
• Bei der ausschließlichen Kommunikation über digitale Medien wie E-Mail, Telefon, Videokonferenz fehlt der „menschliche Touch“ (und 5 Stunden pro Tag in Videokonferenzen zu verbringen kann anstrengender sein als 5 Stunden Meetings im Büro)
• Erschwerte Leistungsbeurteilung der Arbeit der Team-Mitglieder durch die Führungskraft, falls die Führung über Ziele nicht etabliert ist
• Informeller Informationsaustausch (Kaffeeküche, auf dem Gang, etc.) findet nicht mehr automatisch statt
• Abstimmungsprozesse können aufwändiger werden
• Führungskraft kann die Stimmung und Situation im Team schwerer „erfühlen“, als beim persönlichen Treffen mit dem Team

Und das sind nur einige der Herausforderungen, die wir durch die Praxistipps zur Führung virtueller Teams (zumindest teilweise) bewältigen.

1. Vertrauen vorleben

Kein Vertrauen = kein langfristiger Erfolg.

Diese Regel ist spätestens seit Google’s Aristotle Studie (ausführliche Details finden Sie hier: Was Teams erfolgreich macht – Google’s Aristotle Studie) bereits für „klassische“ Teams bekannt.

In Teams, in denen das Vertrauen fehlt, werden Fehler unter den Teppich gekehrt, man geht nur ungern neue Themen an (weil Neues immer Risiken mit sich bringt) und man ist mehr darauf konzentriert, sich selbst zu schützen, als das Team voranzubringen.

Im virtuellen Team ist Vertrauen noch wichtiger – weil man kaum noch „sehen“ kann, was die anderen machen. Und ob sie was machen.

Herrscht in einem virtuellen Team jedoch ein großes Vertrauen, dann

• weiß jedes Teammitglied, dass alle im virtuellen Team mit Nachdruck an ihren Aufgaben arbeiten
• wird von jedem Teammitglied in jedem Daily Meeting (mehr dazu in Was ist ein Daily?) offen und ehrlich über den aktuellen Stand berichtet
• vertrauen sowohl Team als auch Führungskraft darauf, dass man sich gegenseitig auf Probleme aufmerksam macht – selbst wenn es um Themen geht, die „nicht mein Job“ sind
• weiß jeder im virtuellen Team, dass die Führungskraft auch auf Distanz alles tut, um sowohl das Team insgesamt als auch jeden einzelnen Mitarbeiter optimal zu unterstützen

2. Transparenz schaffen

Herrscht das notwendige Vertrauen im virtuellen Team, kann und wird auch die nötige Transparenz möglich.

Ohne Vertrauen wird nur das transparent, was unbedingt nötig ist!

Wenn ein Team oder eine Führungskraft feststellt, dass Dinge nicht angesprochen oder gar aktiv unter den Teppich gekehrt werden (d.h. nicht transparent dargestellt werden), dann ist in den meisten Fällen Vertrauen das Problem.

Oder Unwissenheit, mangelnde Aufmerksamkeit oder fehlender Überblick.

Wir benötigen bei der Führung auf Distanz absolute Transparenz darüber,

• welche Themen und Aufgaben insgesamt zu bewältigen sind
• wie wichtig/dringend die Aufgaben sind
• warum das so ist
• welche Kriterien besagen, dass Aufgaben erledigt sind (siehe auch: Definition of Done)
• wer an welchem Thema arbeitet
• wie gut jeder einzelne vorankommt
• ob es Verzögerungen oder Probleme gibt – vor allem, wenn sich diese auf die Arbeit der anderen im virtuellen Team auswirken
• ob jemand fachliche oder organisatorische Probleme hat
• ob jemand aus anderen Gründen (z.B. persönliche oder familiäre Probleme) nicht seine ganze Leistung bringen kann (die Gründe müssen dazu nicht explizit angesprochen werden)
• wie es um das Team/das Unternehmen insgesamt steht (insbesondere in Krisen)
• welche Pläne die Führungskraft mit jedem Teammitglied und dem virtuellen Team insgesamt hat

Ein Großteil der notwendigen Transparenz kann über digitale Werkzeuge wie z.B. Kanban-Boards mittels Trello, Monday oder Project.co sowie durch häufige, effizient durchgeführte Besprechungen (insbesondere Dailys) hergestellt werden.

Darüber hinaus ist die Führungskraft gefordert,
diese Transparenz jederzeit selbst vorzuleben und einzufordern.

Allerdings darf das Herstellen der Transparenz nicht dazu führen, dass das gesamte virtuelle Team durch E-Mail-Terror und virtuelle Meeting-Marathons keine ruhige Minute mehr findet, um inhaltlich zu arbeiten!

Mit am wichtigsten ist eine gesunde Fehlerkultur (mehr dazu hier: Fehlerkultur in der Mitarbeiterentwicklung), wodurch auch die zwingend nötige Transparenz über Fehler und Misserfolge hergestellt wird. Fehlt diese, können wir niemals unsere beste Leistung erreichen.

Die in agilen Vorgehensmodellen üblichen Retrospektiven sind dafür sehr geeignet.

Gesunde Fehlerkultur ist Voraussetzung für Transparenz im virtuellen Team

3. Informationsaustausch optimieren

Die fehlende persönliche Interaktion z.B. auf dem Flur oder in der Kaffeeküche, muss in virtuellen Teams durch „virtuelle Kaffeepausen“ u.ä. im Rahmen der digitalen Möglichkeiten aufgefangen werden.

Allerdings tendieren manche Teams dazu, in einen virtuellen Meeting-Marathon zu verfallen. Hat man im virtuellen Team eines Tages noch mehr Abstimmung-Meetings als im Büro, läuft etwas schief! Selbst wenn es gut gemeint ist – zu viele Meetings, selbst kurze, verhindern das konzentrierte Arbeiten an einzelnen Aufgaben. Und das konzentrierte Arbeiten ist ja einer der größten Vorteile der virtuellen Zusammenarbeit (wie auch unsere Studie gezeigt hat: Studienergebnisse der Vor- und Nachteile virtueller Teams).

Ein Übermaß an Abstimmungsmeetings kann ein Zeichen sein von:

• mangelnder Klarheit bezüglich der Aufgaben
• mangelnder Klarheit über die eigenen Entscheidungskompetenzen
• Angst vor Fehlern
• fehlendem Fachwissen

Hier ist die Führungskraft eines virtuellen Teams besonders gefordert.

Sie muss die Balance schaffen zwischen häufigem, kurzem Austausch mit jedem Teammitglied und dem gesamten Team, und „Ruhephasen“, in denen sie das Team arbeiten lässt.

Unter der Annahme, dass Mitarbeiter eines virtuellen Teams gemeinsam an Aufgaben arbeiten und daher von der Arbeit der anderen Teammitglieder abhängig sind, ist folgender Informationsaustausch zu empfehlen:

• Aufgaben und der Bearbeitungsfortschritt sind digital und transparent für alle Teammitglieder ersichtlich
• Diese Informationen werden von jedem Teammitglied kontinuierlich aktuell gehalten (ob täglich oder wöchentlich hängt von der Größe der Aufgaben ab)
• Jeden Tag findet ein kompaktes, maximal 15-minütiges Daily Meeting statt
• Die Führungskraft telefoniert alle 1-3 Tage mit jedem Teammitglied für 5 – 15 Minuten, um zu erfahren, wie es demjenigen generell und mit dessen Aufgaben geht
• Alle 1-2 Wochen findet ein virtuelles Team-Meeting zum Austausch zu übergeordneten Themen statt

4. Konflikte frühzeitig aktiv angehen

Konflikte sind in virtuellen Teams frühzeitig zu erkennen und aktiv anzugehen

Auch wenn man sich nicht persönlich sieht, können Konflikte entstehen. Und jeder Konflikt bietet das Potential, die Motivation und Leistungsfähigkeit im gesamten virtuellen Team negativ zu beeinflussen.

Als Führungskraft gilt es, besonders aufmerksam zu sein, wie in Besprechungen miteinander umgegangen wird.

• Gibt es etwas, das scheinbar unausgesprochen bleibt?
• Halten sich Mitarbeiter zurück, die ansonsten offener sind?
• Verhalten sich Mitarbeiter erkennbar anders, als sonst?

Wenn Sie auf Distanz führen, müssen Ihre Antennen zur Erkennung von Konflikten im Team immer wieder neu justiert werden.

Sobald Sie den Eindruck haben, dass es einen Konflikt gibt,

1. sprechen Sie die Person in einem Einzelgespräch (unbedingt per Videotelefonat) an, bei der Ihnen etwas aufgefallen ist
2. schildern Sie Ihren Eindruck (z.B. „Bei unserem Daily hatte ich den Eindruck, dass es bei der Zusammenarbeit am Modul Phönix ein Problem gibt. Ist da etwas oder habe ich mich getäuscht?“)
3. stellen Sie keine Behauptungen auf, sondern erfragen Sie die Meinung/den Eindruck des Mitarbeiters
4. machen Sie sich Ihr eigenes Bild und entscheiden Sie dann, ob Sie eingreifen müssen, weitere Einzelgespräche mit anderen Teammitgliedern oder ein Gespräch mit den betroffenen Mitgliedern des virtuellen Teams angebracht ist.

5. Verantwortung übergeben

Mikromanagement ist ohnehin keine akzeptierte Führungsmethode. Und wer versuchen würde, ein virtuelles Team per Mikromanagement zu führen, kann sich gleich die Kugel geben. Das geht noch mehr schief, als in klassischen Teams.

Das Gegenteil von Mikromanagement ist die Delegation von Aufgaben. Am besten im Rahmen der situativen Führung, die auch für virtuelle Teams ideal ist.

(Weitere Details zur situativen Führung in diesem Artikel: Situative Führung)

Damit ein virtuelles Team optimal arbeiten kann, erhält jeder Mitarbeiter das Maximum an Entscheidungsfreiheit, die derjenige tragen kann. Je mehr Verantwortung an die einzelnen Personen delegiert werden kann, desto besser können sie arbeiten.

Denn sie müssen nicht ständig versuchen, die Zustimmung anderer einzuholen oder auf Entscheidungen warten. Sie können selbst entscheiden.

Natürlich im Sinne des Gesamterfolges und des Teams.

Nicht, um sich selbst zu verwirklichen.

Als Führungskraft eines virtuellen Teams ist es unser Ziel, unseren Mitarbeitern so viel Verantwortung wie sinnvoll und möglich zu übertragen.

Dann werden wir nicht zum Flaschenhals, der die Arbeit der Mitarbeiter blockiert und sie dadurch demotiviert, sondern beschleunigen die Arbeit aller Teammitglieder.

Doch ich möchte explizit deutlich machen, dass nicht jeder Mitarbeiter Verantwortung übernehmen kann und will.

Es gibt Mitarbeiter, bei denen die Planung des Arbeitstages schon die Grenze der Eigenverantwortung darstellt. Während andere Mitarbeiter sich bei jedem ihrer Arbeitsschritte überlegen, wie sie dadurch andere unterstützen und was sie optimieren können, um in 8 Monaten nochmals 10% effektiver zu sein.

6. Klare und nachvollziehbare Entscheidungen

Bei der Führung virtueller Teams keine einsamen Entscheidungen treffen

Als Führungskraft müssen wir Entscheidungen treffen. Das ist Teil des Deals, den wir bei der Übernahme von Führungsverantwortung eingegangen sind.

Selbst wenn sich Führungskraft und Mitarbeiter jeden Tag im Büro treffen, beklagen viele Mitarbeiter, dass Entscheidungen schwer nachvollziehbar sind oder gar willkürlich erscheinen.

Weil die Führungskraft keine Hintergründe oder Kriterien der Entscheidung offenlegt. Oder ihre Entscheidungen eher politisch trifft, statt langfristig strategisch und konsequent.

Im virtuellen Team wird auch dies nochmals verschärft.

Dabei ist es gar nicht so schwer.

Denken Sie nur an sich selbst: Wann nehmen Sie Entscheidungen Ihres Vorgesetzten eher an?

Vermutlich dann, wenn Sie Einblick bekommen,

• wie die Entscheidung zustande gekommen ist und
• welche Ziele damit verfolgt werden.

Und so geht es auch Ihren Mitarbeitern.

Stellen Sie bei großen Entscheidungen immer im Rahmen eines virtuellen Meetings dar, wie Sie zu der Entscheidung gekommen sind und welche Ziele Sie im Sinne des Teams damit verfolgen.

Bitte beachten Sie: Sie müssen sich nicht rechtfertigen, sondern einen nachvollziehbaren Entscheidungsweg aufzeigen.

Das bedeutet auch: Nicht jeder muss die Entscheidung begrüßen oder befürworten, wir müssen sie nur verstehen.

Ideal ist es, wenn Ihr Team bei der Entscheidungsfindung oder -vorbereitung involviert war. Wenn Sie beispielsweise aufgezeigt haben, welche Optionen bestehen und um zusätzliche Optionen, Meinungen und Einschätzungen bitten.

Studien zeigen, dass eine Entscheidung eher akzeptiert wird, wenn wir davor die Gelegenheit hatten, unsere Meinung dazu zu sagen. „Akzeptiert“ bedeutet nicht „befürwortet“. Aber “akzeptiert” reicht, um etwas umzusetzen.

Bitte treffen Sie auf keinen Fall Entscheidungen in der Einsamkeit Ihres eigenen Homeoffice und verkünden Sie diese dann ohne weitere Erläuterung. Das macht die Umsetzung der Entscheidung extrem schwer – und da Sie zur Umsetzung der meisten Entscheidungen Ihr Team benötigen, sollten wir immer dafür sorgen, dass unser Team die Entscheidung annimmt.

7. Erfolge feiern

Ob ein erfolgreicher Projektabschluss, das Erreichen eines wichtigen Zwischenergebnisses oder die begeisterte Rückmeldung eines Kunden – es gibt immer wieder Ereignisse, die gefeiert werden können.

Wenn die Möglichkeit besteht, sollte das virtuelle Team dazu im realen Leben zusammenkommen. Das fördert die Beziehungen und erleichtert die Feier.

Dies ist jedoch aus unterschiedlichsten Gründen nicht immer möglich. Doch das darf kein Grund dafür sein, nicht zu feiern.

Denn beim Feiern eines Erfolges geht es nicht nur darum, miteinander Spass zu haben.

Das Feiern eines Erfolges im virtuellen Team fördert noch weitere, wichtige Facetten:

• Wir alle wollen Dinge zum Abschluss bringen. Oft werden Erfolge und Ergebnisse erzielt, aber nicht gewürdigt – weil schon wieder 23 andere Aufgaben warten. Regelmäßig innezuhalten und die Erfolge zu würdigen ist wichtige Führungsaufgabe, die massiv zur Motivation der Teammitglieder beiträgt
• Im lockeren Umgang miteinander kann man auch im Spass über Fehler oder Probleme reden, die man dennoch gemeistert hat – und dies sollte dann (nach der Feier) im Rahmen einer Retrospektive nochmals aufgegriffen werden
• Das Team sieht, dass der Führungskraft der gemeinsame Erfolg wichtig ist

Der Fantasie sind auch bei virtuellen Feiern keine Grenzen gesetzt. In manchen Teams gibt es eine lockere und längere virtuelle Kaffeepause, in anderen erhalten die Teammitgliedern per Post eine Aufmerksamkeit zugesendet oder man macht ein Wein-, Bier- oder Gin-Tasting.

Nachfolgend ein Beispiel von Andreas Rübsam, Firma Dataguard, von einem virtuellen Gin-Tasting. Eine tolle Idee…

Danke an Andreas Rübsam und Dataguard für die Erlaubnis, das Foto zu verwenden.

Virtuelles Gin-Tasting bei DataGuard

Fazit: Virtuelle Teams richtig führen

Ich hätte noch 20 Seiten und 10 weitere Tipps zusammenstellen können. Doch das würde diesen Rahmen sprengen.

Auf einzelne Facetten der Führung auf Distanz gehe ich in den folgenden Artikeln ein:

• Wie führe ich Mitarbeitergespräche im Homeoffice?
• 7 Wege, um im virtuellen Team den Überblick zu behalten
• In 5 Schritten zum motivierten virtuellen Team

Und noch viel mehr erfahren Sie in einem von Teilnehmern besonders geschätzten Online-Training: